19. JANUAR 2018

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»Wir wollen die Nr. 1 werden«


Interview Mit den Marken Linde, Still und OM belegt die Kion Group Platz 2 im World Ranking der Staplerbauer. Das ist gut, für Gordon Riske aber nicht gut genug. Erklärtes Ziel des Kion- Chefs ist, die Nr. 1 zu werden. Gesprächspartner: Michael Weilacher

logistik journal: Herr Riske, die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung zitiert Sie so: »Kion heißt, Führung übernehmen.« Wie wollen Sie wieder die Nummer 1 werden im weltweiten Geschäft mit Gabelstaplern?
Gordon Riske: Der Name Kion kommt aus der Sprache der Massai und steht dort, das ist richtig, für »Führung übernehmen«. Dieser Anspruch passt gut zu unserem Unternehmen. Wir sind ja für dieses Ziel gut aufgestellt. Ansatzpunkt ist unsere Mehr-Marken-Strategie. Natürlich schätzen wir unsere hochwertigen Wettbewerber sehr, aber ich denke, mit unserer Positionierung als Mehr-Marken-Unternehmen und dem Potenzial, das noch in unseren Marken steckt, können wir es durchaus schaffen, wieder die Nummer 1 in unserer Branche zu werden.

lj: Der Abstand zum Weltmarktführer Toyota ist beträchtlich. Müssen Sie nicht zukaufen, um wieder auf die Pole Position zu gelangen?
GR: Das haben wir nie ausgeschlossen. Eine Mehr-Marken-Strategie ist ja nicht begrenzt auf drei oder vier oder eine andere Zahl von Marken. Der Mehr-Marken- Auftritt ist Teil unserer Wachstumsstrategie bis zum Jahr 2015. Wir wollen deutlich wachsen, und da spielt Akquisition neben organischem Wachstum natürlich immer eine Rolle. Im Übrigen: So groß ist der Abstand nun auch wieder nicht.

lj: Mit Linde und Still haben Sie zwei Premiummarken im Programm, den Markt für Value-Geräte bedienen Sie mit OM. Vor diesem Hintergrund kommen als Übernahmekandidaten doch wohl nur Hersteller in Frage, die Geräte im unteren Preissegment anbieten.
GR: Sicher, die haben Priorität. Allerdings bedeuten die Begriffe Premium, Value und Low-Cost ja nicht in jeder Region das Gleiche. Insofern würde ich uns auch in diesem Punkt nicht limitieren. Nur: In Europa sind wir ja die Nummer 1, und in vielen westlichen Ländern halten wir große Marktanteile. Da gibt es mit Blick auf mögliche Akquisitionen schon aus kartellrechtlichen Gründen das eine oder andere Problem. Derzeit machen wir 70 bis 80 Prozent unseres Umsatzes in Europa. In China wie in Asien überhaupt haben wir große Fortschritte gemacht. In einem so großen Markt wie den USA dagegen sind wir mit weniger als zwei Prozent Marktanteil kaum wahrnehmbar. Das zeigt, in welche Richtung wir gehen müssen. Dorthin nämlich, wo wir unterproportional vertreten sind, und dorthin, wo die Märkte stark wachsen. Ob mit Value- oder mit Premiumprodukten oder mit beidem, hängt einzig vom jeweiligen Bedarf ab.

lj: Sollte auf dem Weg zu dem Ziel, nicht nur in Europa, sondern auch weltweit das Stapler-Business anzuführen, ein Zukauf möglich sein, müssten die Kion-Eigner KKR und Goldman Sachs tief in die Tasche greifen. Selbst in der Private-Equity-Welt jedoch ist Geld in diesen Zeiten ausgesprochen knapp.
GR: Das kann uns nicht schrecken. Wir haben das Glück, zwei sehr starke Eigentümer zu haben. Und wir reden zudem über eine langfristige Strategie, die bis ins Jahr 2015 reicht. Im Rahmen dieser Strategie haben wir genug Möglichkeiten, unser Produktangebot, unsere Distribution, unsere Dienstleistungen und unsere Ergebnisse weiter zu verbessern. Und wenn dann der Zeitpunkt für eine Akquisition wirklich kommt, kann Kion mit dem, was das Unternehmen zu bieten hat, die Finanzierung schon stemmen. Wir sind wirtschaftlich stark.

lj: Der europäische Markt für Flurförderzeuge kühlt langsam ab, der amerikanische schrumpft sogar. Vor diesem Hintergrund konzentriert die Branche sich stark auf die sogenannten Emerging-Markets, auf Asien etwa und auf Osteuropa. Aber gerade in Asien werden Sie doch Geräte anbieten müssen, die speziell auf diesen Markt zugeschnitten sind.
GR: Das tun wir schon heute. In China etwa produzieren wir die Marke Linde in immer größeren Stückzahlen. Inzwischen sind wir dort mit einer eigenen Entwicklung vertreten und fertigen Produkte, die für diesen Markt geeignet sind. Was nicht heißen soll, dass wir bei der Qualität Abstriche machen. Das wäre ein Fehler, denn auch die Chinesen können inzwischen Gabelstapler bauen. Einfachere, ja, aber in China gilt es mancherorts schon als Fortschritt, wenn man logistische Arbeiten nicht manuell, sondern mithilfe einer fahrbaren Maschine ausführen kann, die ein paar Tonnen heben kann und die zuverlässig funktioniert. Das muss man beachten, wenn man ein Produkt für den dortigen Markt entwickelt.

lj: Auch in den USA liegen die Ansprüche an einen Gabelstapler unter denen, die hierzulande als selbstverständlich gelten.
GR: Das Gesetz zur Begrenzung der Emissionen entspricht dem unseren. Aber die Anforderungen an die Ergonomie von Geräten sind niedriger, das ist richtig – noch! Aber Linde-Produkte in den USA werden hauptsächlich für die Bewältigung anspruchsvoller Aufgaben eingesetzt. Dafür bieten wir den hydrostatischen Antrieb. Der ist einfach, zuverlässig und sehr robust. Wenn der Stapler zudem europäischen Anforderungen an die Ergonomie entspricht, heißt das ja nicht, dass er deswegen weniger Akzeptanz findet. Wir sind der Zeit nur etwas voraus.

lj: Dennoch, bestimmten Regionen müssen Sie Geräte anbieten, die erkennbar unter dem europäischen Standard liegen. Laufen Sie als Premium-Anbieter da nicht Gefahr, Ihre Marken zu beschädigen?
GR: Nein, weil wir nirgendwo minderwertige Geräte anbieten. Auch wenn unsere Marken bestimmte Produkte auf die Anforderungen spezieller Märkte ausrichten, handelt es sich am Ende doch immer um absolut hochwertige Geräte. Das ist das eine. Das andere ist, dass wir – anders als die Billig-Anbieter – ein dichtes Service- und Ersatzteilnetzwerk bieten können. Nicht nur das Gerät an sich, sondern auch die Dienstleistung rund um den Stapler ist ein wichtiges Merkmal eines Premium- Herstellers.

lj: Nun gibt es Premium-Hersteller, die mit einer einzigen Marke unterwegs sind, und solche wie Sie, die – zumindest bis heute – mit drei Marken operieren. Was sind die Vorteile der Mehr-Marken-Strategie?
GR: Wenn es die Mehr-Marken-Strategie nicht gäbe, dann müsste man sie erfinden. Der Grund liegt auf der Hand: Weil Sie mehrere Angebotsmöglichkeiten haben, können Sie einzelne Märkte oder Regionen einfach besser bedienen. Das gilt für die technische Seite ebenso wie für die preisliche. Zudem: Auch Konzerne wie Volkswagen zeigen, wie erfolgreich eine Mehr- Marken-Strategie sein kann.

lj: Voraussetzung dafür ist aber, dass die Marken unterscheidbar sind, dass sie ein scharfes Profil besitzen.
GR: Absolut richtig, die Markendifferenzierung ist ein entscheidendes Thema. So sehr wir Synergien in unserer Gruppe nutzen – ob nun bei Entwicklungsprozessen, beim Einkauf oder in den Produktionstechnologien – , so sehr achten wir darauf, die Profile der einzelnen Marken weiter zu schärfen. Wichtig dabei ist, dass die Marke nicht nur durch das Produkt repräsentiert wird. Auch Service und Support spielen eine wichtige Rolle. Das soll ja alles aus einer Hand kommen: von der Marke, für die sich ein Kunde mit guten Gründen entschieden hat.

lj: Wie weit, Herr Riske, können Sie bei der Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Marken und Produktionsstätten denn gehen?
GR: Schon heute produzieren wir auf der gleichen Fläche 25 Prozent mehr als vor einigen Jahren. Verbesserungen in der Produktion etwa oder die Design-to-Cost- Initiative haben also viel gebracht. Und weiteres Optimierungspotenzial ist reichlich vorhanden. So können wir bei unseren drei Marken deutlich mehr Synergien heben, als das bisher der Fall war. Es gibt keinen Grund, dass unsere Fabriken nicht voneinander lernen können, wie sie ihre Abläufe am besten gestalten – oder im administrativen Bereich und bei der IT. Unterm Strich werden wir bestimmte Prozesse enger zusammenfassen. Was wir nicht machen werden, ist eine Angleichung der Produkte. Im Gegenteil, auch gegenüber dem Kunden tritt klar erkennbar die jeweilige Marke auf. Vertriebs- und Servicewege werden nicht vereinheitlicht, sondern bleiben scharf voneinander getrennt. Unsere Marken bleiben wahrnehmbare Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen – beim Produkt und beim Service. Jede unserer Marken ist ein Wert an sich. Ein Wert übrigens, den man gar nicht hoch genug einschätzen kann.

lj: Trotzdem tut Kion sich, genau wie die ganze Branche, mittlerweile schwerer als in den zurückliegenden Jahren.
GR: Wir verzeichnen eine Marktabschwächung, das ist wahr. Allerdings hatten wir seit 2002/2003 sehr gute Wachstumszahlen. In den letzten zwei, drei Jahren verzeichnete unsere Branche zum Teil zweistellige Wachstumsraten. Wenn wir jetzt zwischen drei und fünf Prozent wachsen können, sind wir immer noch gut positioniert. Ich sehe die Situation für unsere Gruppe also nicht so pessimistisch. Wir haben die richtigen Produkte gerade auch für wirtschaftlich schwierigere Zeiten, in denen unsere Kunden die Wirtschaftlichkeit einer Investition noch etwas kritischer hinterfragen als in Boomzeiten. Da haben wir klar einen Wettbewerbsvorteil.

lj: Das große Thema dieser Tage heißt Energieffizienz – gilt das auch für die Kion Group?
GR: Absolut. Obwohl wir heute schon die Besten sind auf diesem Gebiet, müssen Kraftstoffverbrauch und Emissionen weiter runter. Umso mehr, als dieses Thema auch in Asien, Südamerika oder Indien eine immer wichtigere Rolle spielt.

lj: Apropos Asien, Südamerika, Indien: Kion ist – auch was seine Fertigung betrifft – global aufgestellt. Trotzdem gibt es ein klares Bekenntnis zum Standort Deutschland.
GR: Ja, das ist richtig. Wir sind sehr stolz, ein deutsches Unternehmen zu sein. Trotzdem müssen wir uns den globalen Anforderungen stellen. Wir müssen dort produzieren, dort montieren, wo unser Markt ist. Das ist zwar nicht ganz neu, wird aber in der Debatte um Treibstoffpreise und Transportkosten immer deutlicher. In Bereichen wie Marketing, Distribution oder Entwicklung – die Kion Group beschäftigt an mehreren Standorten 900 Entwickler – wird Deutschland weiterhin eine herausragende Rolle spielen. Ganz wichtig ist aber auch die Effizienz in der Produktion in Deutschland. Wenn Sie hier etwas herstellen, dann stimmt die Qualität. Sie müssen nicht dreimal nacharbeiten. Vor diesem Hintergrund sollten wir uns über deutsche Standorte keine großen Sorgen machen. Ein Problem ist allerdings, und das gilt für die gesamte deutsche Metallindustrie, dass wir letztlich nur halbe Wochen arbeiten. Gemessen an dem, was es zu tun gibt, arbeiten wir viel zu wenig.

lj: Dafür ist die Produktivität sehr hoch.
GR: Richtig, aber wenn länger gearbeitet würde, wären wir noch besser.

lj: Herr Riske, Sie sagen, Kion sei dank Private Equity ein besseres Unternehmen geworden. Woran lässt sich das ablesen?
GR: Die Zahlen sprechen eine eindeutige Sprache.

lj: Und die Mitarbeiter?
GR: Weil wir nicht Teil eines großen Konzerns sind, niemanden haben, an den wir uns anlehnen können, wissen alle im Unternehmen, also mehr als 22.000 Mitarbeiter, dass es unsere einzige Aufgabe ist, Kion so erfolgreich zu führen wie möglich. Das führt zu einem schnelleren, unbürokratischen, direkten Vorgehen. Wir haben noch einen Weg zurückzulegen in dieser Kultur. Aber die Wege sind schon kürzer geworden. Private Equity, das scheint mir wichtig, gibt dem Management die Aufgabe und die Freiheit, dieses Unternehmen weiterzuentwickeln.

lj: Kion hat die Investoren vier Milliarden Euro gekostet. Wer so viel Geld ausgibt, möchte auch viel Geld zurückbekommen.
GR: Das wird irgendwann auch passieren – über die Veräußerung des Unternehmens an der Börse. Auf dem Weg dorthin arbeiten wir ganz normal. Wir haben eine langfristige, abgesicherte Finanzierung.

lj: Wann, Herr Riske, steht der Börsengang der Kion Group denn nun an?
GR: Solide Private-Equity-Investoren, wie wir sie als Eigentümer haben, halten Unternehmen im Durchschnitt sieben Jahre. Wir haben es also nicht eilig. Für einen Börsengang sind dann einmal drei Faktoren maßgeblich. Erstens: das Kapitalmarktumfeld, und das ist zurzeit ungünstig. Zweitens: die Sicht unserer Shareholder, die ich natürlich nur bedingt beeinflussen kann. Und drittens: unsere Performance. Und das ist der Faktor, auf den wir uns konzentrieren. Daran arbeiten wir. Wir haben uns gut entwickelt, können aber noch besser werden. Die Aufgabe ist ja klar definiert – Weltmarktführer zu werden in unserer Branche und dabei Ergebnisse zu erzielen, die unsere Aktionäre zufriedenstellen. Das wollen wir mit den für unsere Kunden besten Produkten und Serviceangeboten erreichen.

lj: Spannende Aufgabe ...
GR: ... eine spannendere kann ich mir nicht vorstellen.

www.kiongroup.com

Ausgabe:
lj 05/2008
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