20. APRIL 2018

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»Es geht bergauf«


Markt

Interview - Matthias Fischer, Geschäftsführer von Toyota Material Handling Deutschland, schaut zuversichtlich auf den Markt für seine Geräte. Nach der Wirtschaftskrise ziehen die Verkäufe wieder an und der Marktanteil von Toyota soll weiter wachsen. Gesprächspartner: Michael Weilacher

Herr Fischer, Toyota ist Vorreiter einer straffen Arbeitsweise. Lassen Sie uns also gleich zur Kernfrage kommen: Ist die Krise vorbei?

Was den deutschen Markt angeht, kann man das mit Sicherheit sagen. Jetzt kommt es darauf an, wie nachhaltig das Ganze sein wird. Das Wirtschaftswachstum, das wir jetzt verzeichnen, ist deutlich höher als erwartet. Es ist aber stark exportgetrieben. Nun müssen wir sehen, wie lange der Exportboom anhält.

Die Märkte wachsen wieder, unterschiedlich stark zwar, aber immerhin. Wie schlägt sich Deutschland?

Der deutsche Markt, glauben wir, wird in diesem Jahr bei 60.000 Fahrzeugen liegen. Wenn man bedenkt, dass wir in der Krise Zahlen von unter 45.000 hatten, können wir schon wieder von einem ganz guten Wachstum sprechen. In Spitzenzeiten hatte der deutsche Markt ein Volumen von knapp 77.000 Einheiten. Von solchen Zahlen sind wir noch weit entfernt. Aber die Richtung stimmt, es geht bergauf.

Und wie sieht es in den anderen europäischen Ländern aus?

Noch nicht ganz so positiv wie bei uns. Wachstum ist zwar auch dort vorhanden, aber längst nicht so explosiv wie im deutschen Markt. Grund für das stärkere Wachstum in Deutschland ist einmal mehr unsere Exportorientierung. Aber auch die anderen Märkte wachsen wieder. Amerika tut sich noch etwas schwer, vor allem durch seine Binnenkonjunktur. Aber Asien wächst stark und ist zurzeit sicher der Motor, der dafür sorgt, dass die Weltkonjunktur schneller anspringt als erwartet. Auch Südamerika entwickelt sich sehr gut. Hinzu kommen hohe Wachstumsraten in Osteuropa. Wenn man sich den russischen Markt anschaut, sieht man starke Wachstumstendenzen.

Hat die Krise Ihr Haus verändert?

Natürlich, vor zwei Jahren waren wir gerade dabei, BT und Toyota zu integrieren – auch wenn’s gut läuft, keine leichte Aufgabe. Die Krise hat uns dann gezwungen, die Integration noch effektiver zu gestalten. Durch den Abschwung sind Prozesse in dem einen oder anderen Bereich beschleunigt worden. Wir haben zentralisiert, zusammengezogen und unsere Vertriebsstrukturen dem geringen Marktvolumen angepasst.

Und jetzt, nachdem es wieder bergauf geht? Fehlt Ihnen nun gut ausgebildetes Fachpersonal, Herr Fischer?

Nein, sicher nicht. Wir stellen fest, dass wir mit den neuen Strukturen auch das jetzige Marktvolumen gut bedienen können – gerade mit Blick auf die Ergebnisentwicklung eine erfreuliche Tatsache.

Und was ist mit dem Service? Auch dafür braucht es doch ausgebildete Kräfte.

Der Kundendienstbereich wächst weiter relativ stark. Selbst in der Zeit des Abschwungs sind die Kundendienstumsätze vergleichsweise stabil geblieben – ein Indiz dafür, dass unser Service funktioniert. Was wir allerdings derzeit feststellen ist, dass es wieder schwieriger wird, gute Kundendiensttechniker zu bekommen. Service ist ein Wachstumsbereich, den nicht nur wir haben, sondern auch unsere Wettbewerber. Der ganze After-Sales-Bereich wird weiter wachsen. Wir müssen also Nachwuchs generieren, junge Leute für den Beruf des Kundendiensttechnikers begeistern.

Aber auch das ist ein Indiz dafür, dass es wieder aufwärts geht. Es heißt wohl nicht umsonst, dass Krisen auch positive Ergebnisse hervorbringen können.

Das Positivste, was wir sagen können, ist wohl, dass wir bei unseren Integrationsbemühungen – vorher die getrennten Unternehmen Toyota Gabelstapler und BT, heute Toyota Material Handling – schneller vorangekommen sind als anfangs für möglich gehalten. So eine Krise schweißt eben zusammen. Und ich glaube, wir sind unternehmenskulturell heute deutlich weiter als vor zwei Jahren. Wir haben nicht mehr eine Ex-Toyota- und eine Ex-BT-Kultur im Hause, sondern nur noch eine einzige, uns verbindende Kultur. Das hilft enorm – bei unserem täglichen Umgang miteinander, aber auch bei unserer Wirkung nach außen.

Ein schöner Erfolg.

Ja, das kann man wirklich sagen. Wir sind auf einem guten Weg.

Gilt das auch für Ihre von Anfang an klare Strategie, Händler und Direktvertrieb in friedlicher Koexistenz arbeiten zu lassen?

Ja, definitiv, wir operieren zweigleisig, und diese Strategie hat sich bestens bewährt. Egal um welches Gerät oder welche Dienstleistung es sich handelt: Durch die Kombination aus Händlern und Direktvertrieb bewegen wir uns extrem nah am Kunden. So nah, dass wir seine Wünsche in kürzester Zeit erfüllen können.

Und da gibt es keinen Futterneid zwischen Händlern und Direktvertrieb?

Es gab Unkenrufe, ja, vor drei, vier Jahren. Aber heute können wir sagen: alles Makulatur. Die Zusammenarbeit zwischen Händlern und Direktvertrieb funktioniert ausgezeichnet. Bei klaren Strukturen ermöglicht sie eine deutlich höhere Marktausschöpfung. So zum Beispiel bei den verbrennungsmotorischen Geräten. Hier tut sich der Direktvertrieb einfach schwerer als der Händler.

Nachdem es generell wieder bergauf geht: Erreicht die Branche das alte Rekordniveau von 2007/2008 doch schneller als erwartet und nicht erst 2014?

Schwierige Frage. Um sie zu beantworten, bräuchte man eine Glaskugel. Klar ist aber: Wir verzeichnen deutlich steigende Marktvolumina, stärkere Zuwächse, als wir erwartet hatten. Bis wir aber wieder Spitzenwerte wie vor der Krise erreichen werden – ein Weltmarktvolumen von einer Million Geräte, davon 400.000 im europäischen Markt und knapp 80.000 in Deutschland – , wird es wohl noch zwei, drei Jahre dauern.

Halten Sie im Jahr 2010 ein Weltmarktvolumen von 650.000 bis 680.000 Geräten für realistisch, Herr Fischer?

Ja, ich denke, das ist eine realistische Annahme.

Neben der segensreichen Kurzarbeit – ihr ist zu verdanken, dass viele Unternehmen die Krise einigermaßen heil überstanden haben und die Arbeitslosenzahlen moderat blieben – gab es von manchen Firmen auch das Angebot an die Mitarbeiter, zeitweilige Stillstandszeiten zu nutzen, um sich fortzubilden. Hatte auch Toyota solche Angebote im Programm?

Fortbildungsmaßnahmen gibt es bei uns nicht nur, wenn es nach unten geht. Im Gegenteil, sie sind fester Bestandteil des Angebots an die Mitarbeiter. Toyota betrachtet Fort- und Weiterbildung als wichtigen Baustein in seinem Qualitätssicherungsprogramm. Gut aus- und weitergebildete Mitarbeiter sind das Basiskapital eines Unternehmens.

Kapital also, das man im Unternehmen halten möchte?

Ja, auf jeden Fall. Allerdings müssen wir alle noch flexibler werden. Für Unternehmen ist es wichtiger denn je, auf rasch wechselnde Bedingungen schnell reagieren zu können. Wer starr ist, hat keine Zukunft. Diese Erkenntnis müssen wir stets beherzigen, denn auch in den nächsten Jahren wird es keinen Markt geben, dessen Entwicklung man genau prognostizieren könnte. Eine Schwierigkeit der nächsten Jahre wird daher sein, die Volumina der unterschiedlichen Märkte so genau wie möglich einzuschätzen und die eigenen Kapazitäten danach auszurichten. Dafür brauchen wir Arbeitszeitmodelle mit hoher Flexibilität.

Flexibilität ist aber auch gefragt, wenn es um neue Antriebstechnologien geht – Stichwort Energieeffizienz. Das allein selig machende System ist ja nicht in Sicht.

Auch was Energieeffizienz betrifft, hat Toyota noch viel vor. Aber neue Technologien müssen eben auch auf ihre Serientauglichkeit hin überprüft werden. Zudem muss der Kunde sie bezahlen wollen. Ein Hybrid-Fahrzeug kostet nun mal mehr als ein klassischer Verbrenner.

Endet das Umweltbewusstsein vieler Unternehmen dort, wo die Mehrkosten beginnen?

Grüne Logistik ist ein wichtiges Thema, keine Frage. Und viele Firmen sind durchaus bereit, in den Erhalt der Umwelt zu investieren. Aber dieses Investment muss sich in einem vernünftigen Rahmen bewegen. Am Ende wird es dem Kunden immer darum gehen, seine Wettbewerbsfähigkeit nicht zu verlieren. Ökologisch sinnvolle Technologien haben dann Aussicht auf Erfolg, wenn sie auch der wirtschaftlichen Vernunft Genüge tun.

Ist die Lithium-Ionen-Batterie vernünftig?

Die Lithium-Ionen-Batterie ist für die Automobil-Industrie viel interessanter als für den Stapler-Bereich. Im Stapler brauchen Sie Gewicht, im Pkw wollen Sie es einsparen.

Zur Position Ihres Unternehmens auf internationaler Ebene: Toyota Material Handling ist Weltmarkführer in seiner Branche. Keiner setzt mit Gabelstaplern und Lagertechnikgeräten mehr um als Ihr Haus. Was unternehmen Sie, damit das so bleibt?

In Asien und Amerika ist Toyota die Nummer eins. In Europa sind wir es nicht. Insofern ist klar, auf welchen Kontinent man in der Konzernzentrale den Fokus richtet. Wenn man Weltmarktführer bleiben will, muss man auch in Europa weiter vorankommen.

Wohl wahr, aber das wird nur über eine Vergrößerung Ihrer Marktanteile funktionieren. Die Stückzahlen der in Europa verkauften Geräte lassen sich ja nicht beliebig erhöhen.

Innerhalb Europas ist Deutschland der größte Markt, also hat man den deutschen Markt auch besonders fest im Blick. Ebenso fest im Blick hat man, dass man in Europa nur erfolgreich sein kann, wenn man auch in Deutschland erfolgreich ist. Insofern wird Toyota Material Handling Deutschland besondere Aufmerksamkeit zuteil.

Ihr Mutterhaus in Japan misst Deutschland also besonders große Bedeutung bei?

Ja.

Das muss den Ehrgeiz enorm fördern.

Zumindest macht es sehr viel Spaß.

Die wahre Freude dürfte aber erst aufkommen, wenn Sie Ihren Auftragseingang betrachten.

Wir liegen deutlich über Plan. Das lässt uns zuversichtlich in die Zukunft schauen.

Zuversicht? Ist das nicht ein bisschen wenig? Für 2010 werden Zuwächse zwischen 20 und 50 Prozent vorhergesagt.

Nach dem dramatischen Einbruch der Verkäufe waren wir auf einem Tiefstand angekommen. Das muss man bedenken, wenn man jetzt über hohe Zuwachsraten spricht. Sich jetzt zurückzulehnen, weil die Konjunktur wieder läuft, wäre das Falscheste, was man machen könnte. Stattdessen sollten wir lieber darüber nachdenken, was wir beim nächsten Abschwung besser machen können – die Welt ist schnelllebiger geworden.

www.toyota-forklifts.de

Ausgabe:
lj 05/2010
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