Toyota Material Handling Europe

»Auch der Chef ist ein normaler Mitarbeiter«

Matthias Fischer leitet Toyota Material Handling Europe seit 2012. Wo er sein Unternehmen in zehn Jahren sieht, was ihm als Führungskraft wichtig ist und ob die Messe Cemat eine Zukunft hat, sagt er im Gespräch mit »logistik journal«.

08. Oktober 2018
»Auch der Chef ist ein normaler Mitarbeiter«
»Für mich ist wichtig, dass wir in Europa weiter vorankommen. Da haben wir noch Potenzial.« Matthias Fischer, Toyota Material Handling Europe (Bild: © Toyota Material Handling/Jörg Scheffler)

Herr Fischer, Sie verantworten in Europa sehr verschiedene Regionen, in denen es durchaus unterschiedlich läuft. Was sind Ihre Sorgenkinder?

Das ist mit Sicherheit Großbritannien. Hier geht es um die Konsequenzen des Brexit, vor allem um die Währungssituation. Und auch der russische Markt ist schwierig. Hier stellt sich die Frage, wo die Konjunktur wirklich hinläuft. Das Preisniveau ist in Russland nach wie vor sehr niedrig. Südeuropa hingegen entwickelt sich weiterhin relativ gut: Egal ob Italien oder Spanien, ich bin ganz zufrieden mit den Entwicklungen.

Womit rechnen Sie in Großbritannien?

Wir rechnen damit, dass UK nach wie vor ein wichtiger Handelspartner bleibt. Wir gehen auch davon aus, dass die Konjunktur in England weiterhin laufen wird. Ob es nun ein harter oder weicher Brexit wird, oder ob man sich besinnt und im Wirtschaftsraum der EU verbleibt, das muss man abwarten. Die größten Effekte sehen wir im Bereich der Währung, die treffen uns relativ stark. Wir verdienen gutes Geld in Großbritannien, umgerechnet in Euro ist das nun weniger wert.

Haben Sie vor fünf Jahren mit einer solchen Situation gerechnet?

Ja und nein. Wir hatten natürlich die Situation in Schottland, das unabhängig werden wollte. Hier war es letztlich sehr knapp. Wäre die Brexit-Frage vorher gekommen, hätten wir wahrscheinlich heute ein unabhängiges Schottland. Vor fünf Jahren hätte ich gesagt: Wir haben ein stabiles Europa und können die Zukunft planen, auch innerhalb der europäischen Ländergemeinschaft. Wenn man sich die Lage im Jahr 2018 anschaut, sehen wir starke Tendenzen der Gesellschaften nach links und rechts. Der Konsensbereich der Mitte wird immer schwächer. Und es gibt relativ starke Strömungen für Unabhängigkeiten in Europa.

Keine guten Aussichten für Sie als Unternehmenslenker.

Das stimmt. Das gilt aber nicht nur für mich als Unternehmenslenker, auch als Privatperson beunruhigt es mich. Diese Trends gefährden die Stabilität und schwächen die Kraft, die Europa hat.

Noch schwächelt die Konjunktur nicht. Rechnen Sie mit dem Ende des Wachstums?

Ja.

Und wann?

Das ist die große Frage. Regelmäßig verkünden die Wirtschaftsinstitute das Gleiche: Bald kommt der Abschwung. So geht das jedes Jahr, und doch geht der Boom weiter. Irgendwann werden sie allerdings recht haben. Wenn man sich die Voraussetzungen und das BIP zurzeit anschaut, dann sieht es nach wie vor gut aus. Ich glaube aber nicht, dass wir wie in der Vergangenheit zweistellig wachsen werden.

Wie wichtig ist Ihnen eigentlich die Platzierung in der Weltrangliste?

Wir freuen uns, über viele Jahre hinweg die Nummer 1 zu sein. Das ist für das eigene Image und Wohlbefinden schon ganz gut. Für mich ist aber wichtiger, dass wir in Europa weiter vorankommen. Hier sind wir bei Weitem nicht Nummer 1, sondern befinden uns als Marke nur auf dem zweiten Rang. Und wenn man Kion als Konzern betrachtet, sind wir nur die Nummer 3. Da haben wir noch Potenzial und müssen weiter nach vorne kommen.

Sind Sie in der Weltrangliste auch in zehn Jahren noch die Nummer Eins?

Davon gehe ich fest aus. Wenn wir keine gravierenden Fehler machen, dann bleiben wir vorn. Der Abstand ist relativ groß, auch wenn der eine oder andere Zukäufe getätigt hat.

Herr Fischer, wie beurteilen Sie den Wettbewerb und die Lage von Toyota Material Handling auf dem deutschen Markt?

Der deutsche Markt ist unsere größte Challenge. Aus zwei Gründen: Er ist der größte in Europa. Dadurch hat er natürlich elementaren Einfluss auf die gesamteuropäische Situation. Und zweitens kommen alle unsere Hauptwettbewerber aus Deutschland. Ob das die Marken der Kion-Gruppe oder Jungheinrich sind: Das sind alles ursächlich deutsche Marken. Da tun wir uns als europäisch-asiatischer Hersteller sicher etwas schwerer.

Stückzahlen und Marktanteile sind das eine. Profitabilität das andere. Sind Sie mit dieser zufrieden?

Solange unsere Eigentümer glücklich sind, sind wir es auch. Und die sind zufrieden mit den Ergebnissen, Toyota hat gute Jahre hinter sich. Aber es stimmt schon: Wir werden in der Zukunft sicherlich ein bisschen mehr auf die Ergebnisse schauen.

Soll das weitere Wachstum organisch laufen oder durch Zukäufe?

Wir haben in der Vergangenheit beides gemacht. Und im letzten Jahr haben wir dann die größte Akquisition überhaupt getätigt – mit dem Kauf von Vanderlande. Es passiert nicht oft im Leben, dass man einen Scheck über 1,1 Milliarden Euro unterschreibt. Und das wird wahrscheinlich auch nicht wieder passieren.

Wie läuft´s denn so mit Vanderlande?

Ich bin sehr froh über die Akquise. Das Geschäft von Vanderlande entwickelt sich ausgesprochen gut, sogar besser als wir es erwartet haben, als wir die Akquise getätigt haben.

Schauen Sie an Flughäfen jetzt immer, wo die Gepäckbänder herkommen?

(lacht) In der Tat. Meist bleibt es jedoch beim Versuch, denn ich habe festgestellt, dass auf den meisten Bändern gar kein Name steht.

Im nächsten Jahr wollen Sie ja sogar mit Vanderlande auf der Logimat in Stuttgart auf einem gemeinsamen Stand ausstellen.

Das ist ein Zeichen nach außen und nach innen, um die Ernsthaftigkeit der Zusammenarbeit zu verdeutlichen. Wir haben viele gemeinsame Kunden und es gibt zahlreiche Interessenten, die den Bedarf haben, sich in der Logistik deutlich weiterzuentwickeln. Weiter als das, was wir als Toyota heute anbieten können. Wir brauchen den Partner Vanderlande. Und wenn wir dauerhaft komplett getrennt agieren, auch auf Messen, dann fragt sich jeder: Wo ist eigentlich die Sinnhaftigkeit der Akquise?

In diesem Jahr haben Sie zwei wichtige Branchenmessen erlebt: die Cemat und die Logimat. Welche lief eigentlich besser für Toyota Material Handling?

Das kann man so gar nicht beantworten. Es sind zwei völlig unterschiedliche Messen. Die Logimat ist eine Veranstaltung mit Fokus auf den deutschsprachigen Markt. Durch die Anbindung an den Flughafen in Stuttgart hat sie eine großartige Location, man kann morgens hinfliegen, auf die Messe gehen, abends zurückfliegen. Das ist sehr angenehm. Das ist in Hannover schwer oder fast gar nicht möglich. Im Gegensatz dazu sehe ich die Hannover Messe Industrie als Weltmesse. Doch zum Hintergrund Ihrer Frage: Natürlich waren wir mit der Cemat, so wie sie gelaufen ist, nicht zufrieden. Das sage ich hier klar und deutlich. Die Kombination mit der Hannover Messe Industrie hat nicht in der Form funktioniert, wie wir uns das versprochen haben.

Sie sind darüber ja in Gesprächen mit der Messeleitung. Sind Sie beim nächsten Mal überhaupt noch dabei?

Wir haben eine sehr offene Kommunikation mit der Messe darüber. Es gibt einen Arbeitskreis mit verschiedenen Anbietern, der darüber diskutiert, wie wir die Cemat in Zukunft gestalten wollen. Wir haben für Toyota Material Handling entschieden: Nach einer Neuausrichtung wollen wir wieder teilnehmen. In zwei Jahren wird die Cemat wahrscheinlich in die Hannover Messe Industrie integriert werden.

Wieder unter dem Pavillondach?

Nein, das auf keinen Fall. Diese ehemals zentrale Lage ist durch die Neuaufstellung der Hannover Messe eine absolute Randlage geworden. Das haben wir deutlich aufgrund des Publikumsverkehrs gemerkt. Wir müssen mehr ins Zentrum der Hannover Messe und werden uns in irgendeiner der Hallen präsentieren. Hoffentlich dann auch wieder mit entsprechendem Publikumsverkehr.

Und mit neuem Fokus?

Ja, der wird anders sein als in der Vergangenheit. Wir werden deutlich mehr unsere Lösungskompetenz zeigen – und weniger Produkte. Die Schnittstellen zur Softwareindustrie werden wichtig sein. Und natürlich die Bereiche, die die Industrie und die Logistik deutlich besser vernetzen.

Kommen wir noch mal zur Zusammenarbeit mit Vanderlande. Hatten Sie eigentlich mit internem Gegenwind zu kämpfen?

Relativ wenig. Die meisten bei uns wie auch bei Vanderlande sagen: Es ist wirklich eine Eins-plus-Eins-Situation. Keiner muss auf irgendetwas verzichten. Wir haben unser angestammtes Geschäft, das Vanderlande überhaupt nicht tangiert – und umgekehrt ist es genauso. Aber gemeinsam können wir ein deutlich weiteres Angebotsportfolio am Markt anbieten. Zudem haben wir ganz andere Gesprächspartner. Selbst wenn wir also gleiche Kunden haben: Wir sprechen auf einem ganz anderen Level mit den Kunden. Wenn man bei Vanderlande über Projekte spricht, dann sind das meistens zwei- oder dreistellige Millionenbeträge. Da werden die Gespräche auf der Geschäftsführungsebene geführt.

Dann ist das mit dem One-Stop-Shopping ja gar nicht so einfach.

One-Stop-Shopping ist weiterhin unser Ziel. Natürlich wird es noch dauern, bis wir hier am Ziel sind. Wichtig ist mir: Die Zusammenarbeit ist sehr, sehr gut. Ich habe ein gutes Verhältnis zum Geschäftsführer von Vanderlande, auch das ist hilfreich.

Ein Verkäufer für alles ist nicht das Ziel, oder?

Nein, den wird es nicht geben. Es wird vielleicht irgendwann einen verantwortlichen Kundenbetreuer geben. Dieser braucht aber dann das Know-how der entsprechenden Bereiche. Das Know-how über die gesamte Palette in einen Kopf zu bringen, ist fast unmöglich. Dann kratzt man nur an der Oberfläche.

Im vergangenen Jahr haben Sie hier an dieser Stelle im Interview gesagt: »Der Diesel ist noch quicklebendig.« Gilt das auch noch im Jahr 2019?

Ja. Der Diesel ist immer noch quicklebendig. Ob der Diesel noch der Antrieb der Zukunft ist, sei mal dahingestellt. Es gibt viele Märkte in der Welt, wo der Diesel nicht wegzudenken ist. Und nun kommt ja die Abgasstufe 5 für Dieselfahrzeuge und es wird neue Motoren geben. Ich glaube, dass der Diesel im Flurförderzeugbereich nach wie vor eine wichtige Daseinsberechtigung hat. Natürlich ist unbestritten, dass deutlich mehr Elektrofahrzeuge in den Markt gehen und der Diesel langsam rückläufig ist. Das haben wir auch vor 20 Jahren schon gesagt.

Bestehen da in Europa unterschiedliche Entwicklungen?

Oh ja. Das ist auch nicht neu. Wenn man sich den italienischen Markt anschaut, hat der Diesel dort nur einen ganz kleinen Anteil. Die Italiener setzen schon lange auf Elektrogegengewichtsstapler. Und es gibt Länder wie die Türkei, Griechenland, Russland, da ist der Diesel deutlich präsenter. In Deutschland haben wir eine Mischung, mit dem Trend in Richtung Elektro. Zusammengefasst kann man sagen: In Westeuropa geht die Tendenz in Richtung Elektrofahrzeuge. In Osteuropa ist es nach wie vor so, dass der Diesel eine deutlich wichtigere Rolle spielt.

Glauben Sie an die Brennstoffzelle als Antrieb für Flurförderzeuge?

Ich glaube, Elektro gehört die Zukunft. Bei der Brennstoffzelle streiten sich ja die Gelehrten. Meine ganz persönliche Einschätzung ist, dass die Brennstoffzelle von den Komponenten zu teuer ist. Auch langfristig. Es wird interessant sein, zu schauen, was die Automobilindustrie macht. Setzt sich Elektromobilität oder die Brennstoffzelle durch? Toyota hat ja mit dem Mirai auf die Brennstoffzelle gesetzt und verkauft den Mirai in ganz kleinen Stückzahlen. Mit jedem verkauften Mirai fährt man da noch Verluste ein, es ist eigentlich eher ein Marketingfahrzeug. Ich denke persönlich, dass es in Richtung Hybridtechnologie geht.

In den USA gibt ja schon einige Beispiele für den Einsatz der Brennstoffzellentechnik.

Die Technologie der Brennstoffzelle an sich ist komplex und teuer. Es gibt unheimlich viele Komponenten in der Brennstoffzelle im Vergleich zur normalen Batterie. Zu Ihrem USA-Hinweis: Hier wird diese Technologie in einigen Staaten politisch und finanziell gefördert. Nur wenn das so ist, entscheiden sich Unternehmen für die Brennstoffzelle. Gehen Sie dann in den Nachbar-Bundesstaat, in dem es keine Förderung gibt, ist der Anteil null.

Sie setzen also auf Elektro.

Auf jeden Fall. Die Lithiumtechnologie ist eine Technologie, die der Brennstoffzelle im Moment überlegen ist. Für wie viele Jahre, muss man schauen.

Ist denn Lithium-Ionen nur eine Brückentechnologie?

Das ist sicherlich so. Ich glaube nicht, dass wir in 20 Jahren noch einen starken Lithiumbatterieanteil haben werden, da es neue Batterietechnologien geben wird. Das Thema ist zurzeit ein extrem wichtiges Forschungsgebiet an den Universitäten. Den Bleisäureakku halte ich für nicht mehr langfristig überlebensfähig, er wird mehr und mehr verschwinden.

Zur Person

Matthias Fischer ist seit 2012 Präsident und CEO von Toyota Material Handling Europe (TMHE). Er ist der erste Deutsche an der europäischen Spitze des Konzerns. Der studierte Ingenieur (Jahrgang 1961) kam im Jahr 2007 von Jungheinrich als Geschäftsführer zu Toyota Material Handling Deutschland und gestaltete dort den Zusammenschluss von BT Deutschland und Toyota Gabelstapler Deutschland. Fischer arbeitet im europäischen Headquarter im schwedischen Mjölby. In seiner Freizeit spielt der gebürtige Hamburger gerne Golf.

Müssen Flurförderzeuge-Hersteller eigentlich auch die Batterie-Zellen herstellen? Oder reicht es, sie günstig einzukaufen?

Das ist eine interessante Diskussion. Sie spielen da auf die Anregung eines Betriebsrates bei Mercedes an, der fordert, dass wir in Europa selber entsprechende Zellen produzieren sollen – und nicht nur Batterien. Toyota hat in der Gruppe auch einen Zellenfabrikanten, den wir bei Toyota Material Handling derzeit allerdings nicht nutzen, weil dieser die Zellen hauptsächlich für den Automobilbereich baut. Die Technologie und das Know-how sind also vorhanden, die Produktion in entsprechendem Umfang noch nicht. Wir werden höchstwahrscheinlich auch in Zukunft unsere Zellen noch aus dem asiatischen Raum beziehen.

Auch das Recycling der Batterien ist ja ein wichtiges Thema für die Hersteller.

Richtig, die Entsorgung ist derzeit noch nicht zu hundert Prozent geklärt. Wie entsorgen wir eigentlich hinterher die Batterien, die zurzeit so rege in den Markt fließen? Ob das nun in Handys, im Tesla oder in großen Flurförderzeugen ist. Die Frage stellt sich, sobald die Batterien ihr Lebensende erreichen, also in circa zehn Jahren. Welche Kosten kommen da auf uns zu? Das sind noch ungelöste und dringende Fragen, mit denen wir uns kurzfristig beschäftigen müssen.

Zum Abschluss interessiert mich: Was ist Matthias Fischer als Chef wichtig?

Ich versuche eine Kultur im Unternehmen zu gestalten, in der man auch als Chef ein ganz normaler Mitarbeiter ist. Der einzige, der unser Gehalt bezahlt, ist der Kunde. Ganz egal in welcher Hierarchieebene. Um es klar zu sagen: Die Kohle kommt nicht aus Japan oder von uns.

Wie führen Sie Ihr Team?

Im Führungsverständnis ist mir wichtig, dass meine Mitarbeiter gerne für mich arbeiten, es ihnen Spaß macht. Sie sollen sagen: Ich bin stolz, für das Unternehmen Toyota zu arbeiten. Wer meint, man müsse mit Angst führen, der soll das tun. Dieser Führungsstil funktioniert nur begrenzt und ist sehr kurzfristig gedacht.

Und wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Verständnis?

Das muss man vorleben. Natürlich gehört nicht nur Spaß dazu, Fleiß ebenso. Ich bin überzeugt: Wenn Arbeit Spaß macht, ist man automatisch auch fleißig.

Interview: Tobias Rauser

Erschienen in Ausgabe: 05/2018