»Der große Schwung steht noch bevor«

Toyota Material Handling Jan Lorenz ist Geschäftsführer von Toyota MH in Deutschland, Mats Lindell Leiter Logistics Solutions. Im Gespräch mit »logistik journal« sagen die Manager, warum die Branche in Sachen Automation noch am Anfang steht und wie Toyota im Markt vorankommen möchte. Interview: Tobias Rauser

21. November 2019
»Der große Schwung steht noch bevor«
(© Toyota Material Handling)

Herr Lorenz, Sie sind jetzt ein Jahr bei Toyota. Was hat Sie am meisten überrascht?

Jan Lorenz: Was mich wirklich überrascht hat: Die Marke Toyota mit ihrer wirklich ausgezeichneten Strahlkraft ruft ihr Potenzial im Markt nicht immer in allen Bereichen ab. Daran will ich arbeiten. Ganz persönlich beeindruckt hat mich die Führungskultur bei Toyota. Am besten lässt sich das als großer Konzern mit den Werten eines familiengeführten Mittelständlers beschreiben. Das finde ich herausragend. Wir haben eine Führungsverantwortung und eine Führungskultur, die nicht nur auf einem Plakat an der Wand hängt.

Wie würden Sie Ihre Aufgabe denn in wenigen Worten beschreiben?

Lorenz: Es geht um nachhaltiges, profitables Wachstum. Das ist die Kernaufgabe. Und darum, die Themen Automatisierung und Digitalisierung richtig anzugehen. Wir werden in den nächsten 10 bis 15 Jahren einen radikalen Wechsel in der Wahrnehmung der Intralogistik sehen. Nicht zuletzt: Wie schaffen wir es, dem Kunden alles aus einer Hand anzubieten und dadurch die Umsatzströme im Kundendienst, Regalgeschäft und im Miet- und Gebrauchtbereich noch weiter nach vorne zu bringen?

Sie sprechen das Thema Automatisierung und Digitalisierung an. Dafür zeichnen Sie, Mats Lindell, bei Toyota hier in Deutschland verantwortlich. Wo stehen wir denn in der Logistik beim Thema Automatisierung? Noch am Anfang?

Mats Lindell: Das muss man zweigeteilt beantworten. Die Unternehmen, die sich mit Omnichannel und E-Commerce beschäftigen, sind schon relativ stark automatisiert. Die klassische Logistik hingegen steht noch am Anfang. Bei der Digitalisierung ist Toyota in Bezug auf Flurförderzeuge weit vorne: Über 80 Prozent unserer Fahrzeuge sind mit Telematics serienmäßig ausgestattet. Das dient der Effizienz, Sicherheit und Nachhaltigkeit für unsere Kunden und für uns.

Wie würden Sie Ihre Aufgabe hier bei Toyota beschreiben, Herr Lindell?

Lindell: Ganz formal: die Vermarktung und Lieferung von automatisierten Systemen. Informell kann man sagen, dass ich mich um den Wandel vom Produkt- zum Projektgeschäft kümmere. Es geht um eine andere Kultur. Projektmanagement ist anders als eine Produktentwicklung und ein Lieferprozess.

Können Ihre Verkäufer diese komplexen Systeme verkaufen?

Lindell: Hier fühlen wir uns sehr gut aufgestellt, aber es bleibt ein kontinuierlicher Lernprozess. Wir brauchen bei gewissen Kategorien immer Spezialisten. Verkäufer müssen sich in vielen Fällen dann die notwendige Kompetenz vom Spezialisten holen.

»Nicht jeder ist bereit, seine innerbetrieblichen Prozesse zu verändern.«

— Jan Lorenz, Toyota Material Handling

Wer treibt denn das Thema, Sie oder der Markt?

Lindell: Das kann ich mit einem klaren »beide« beantworten. Natürlich sind Visionen notwendig. Man weiß schließlich nie, wann man ein neues iPhone braucht. Das wissen Sie oft erst nach dem Kauf. Auf der anderen Seite gibt es natürlich ganz konkrete Kundenanforderungen, wir entwickeln meist mit Kunden zusammen neue, individuelle Konzepte. Hier stehen dann Effizienz, Arbeitssicherheit und Kostenstrukturen im Vordergrund der Konzeptionierung.

Es gibt aber auch Kunden, die gar keine komplexe, hochdigitalisierte, automatisierte Lösung brauchen.

Lorenz: Wir decken mit der globalen Toyota-Organisation, mit den über 300.000 Staplern, die wir per anno weltweit verkaufen, das Spektrum des marktführenden Flurförderzeugherstellers perfekt ab. Es gibt nichts in diesem Geschäftsmodell, was wir nicht nachhaltig anbieten können. Und doch wird immer häufiger in den Ausschreibungen nachgefragt: Wie digitalisierst du? Wie gehst du mit großen Datenmengen um? Was lerne ich daraus? Was ist für mich als Kunde das Relevante dabei? Auch wenn es nach Marketingsprache klingt: Wir können uns vor Anfragen, auch dank unseres I_Site-Flottenmanagement-Moduls, kaum retten. Jeder möchte das Thema Automatisierung und Digitalisierung einmal durchspielen.

Warum machen es dann nur so wenig?

Lorenz: Sie haben recht, denn es gibt einen Knackpunkt: Nicht jeder ist heute schon bereit, seine innerbetrieblichen Prozesse bei Bestandslägern zu verändern. Bei einem Neubau ist die Offenheit für einen auf Automatisierung ausgelegten Materialfluss mit entsprechend angepassten Übergabepunkten deutlich höher.

Bedeutet Automatisierung für Sie und Toyota eine automatisierte Black Box oder eher ein Mix, in dem auch der Mensch noch arbeiten kann?

Lindell: Die Black Box Logistik gibt es ja schon. Aber gewisse Prozesse im Lager bedingen auch weiterhin noch Menschen, auch wenn es technologisch vielleicht machbar wäre. Das ist auch eine Frage der Investition. Wenn man einen sehr, sehr hohen Durchsatz hat und viele Schichten arbeiten muss, dann ist die Entscheidung leichter, Vollautomatisierung zu machen. Wir sind aus Sicht von Toyota Material Handling eher in der Semi-Automatik unterwegs.

Es gibt ja auch noch Vanderlande.

»2050 gibt es den CO2-freien Stapler. Das ist das Ziel.«

— Mats Lindell, Toyota Material Handling

Lindell: Genau. Vanderlande ist komplett am anderen Ende des Spektrums und konzentriert sich auf vollautomatische Lösungen.

Lorenz: Das ist im Übrigen auch einer der Gründe, warum ich damals gewechselt bin. Die Integration und Übernahme von Vanderlande und Bastian ist für mich eine kristallklare Zukunftsvision, die hier verwirklicht wurde. Dieses Powerhouse mit über 7000 Mitarbeitern, davon der Großteil in der IT und in der Projektentwicklung, bietet beste Voraussetzungen für die Anforderungen, die Mats gerade beschrieben hat.

Ist es so, dass die Kunden heute das Thema eher testen? Ein kleiner Pilot, aber große Aufträge bleiben noch aus?

Lindell: Ja, alle pilotieren, vor allem in der Logistik.

Lorenz: Das stimmt, aber es wird sehr ernsthaft getestet. Und so langsam ist die Zeit reif. Der große Schwung steht noch bevor.

Lorenz: Wenn Sie ein Wetter aufziehen sehen, dann nehmen Sie einen Regenschirm mit, Sie legen ein Reff beim Segeln ein oder Sie suchen eine Hütte auf. Das ist eine der Aufgaben, die ich als Geschäftsführer habe. Wir beobachten den Markt sehr aufmerksam und fahren auf Sicht, beurteilen die aktuelle Lage aber mehr als gesunde Korrektur auf hohem Niveau.

Was für Maßnahmen ergreifen Sie?

Lorenz: Es passt zur Strategie, wie wir das Unternehmen ausrichten wollen. Wir wollen nicht nur auf das Neugeschäft setzen, sondern viel stärker auf neue Umsatzströme. Die Themen Digitalisierung und Automatisierung sind wichtig. Das zweite ist, dass wir die Geschäftsfelder wie Miete, Gebrauchtfahrzeuge und Kundendienst mit eigenen Umsatzthemen nach vorne treiben. Das dient in einer Abschwungs- oder Rezessions-Phase als Puffer. Und es dient der Stabilität der Mannschaft und dem Absichern der Struktur.

»Wir beobachten den Markt sehr aufmerksam und fahren auf Sicht.«

— Jan Lorenz, Toyota Material Handling

Der deutsche Markt ist ja sehr wettbewerbsintensiv. Wie erleben Sie ihn?

Lorenz: Deutschland ist ein hoch kompetenter und kompetitiver Markt. Aus Kundensicht, aber auch aus Herstellersicht. Wir haben hier die großen Flurförderzeughersteller mit eigenen Werken im Markt. Toyota, weltweit die Nummer eins, in Europa noch nicht. Und dann Kion und Jungheinrich, die beide über Jahrzehnte einen guten Job machen. Der Kunde ist dieses hohe Niveau gewohnt, er fordert es ein. Das ist Anspruch und Herausforderung zugleich.

Ein hoher Anspruch an Ihre Verkäufer.

Lorenz: In der Tat. Sie müssen immer wieder mit etwas Neuem um die Ecke kommen. Sie müssen es schaffen, dem Kunden aufzuzeigen, dass er mit der angebotenen Lösung seine eigene Wettbewerbsfähigkeit steigern wird. Nur sagen: »Wollen Sie nicht noch zwei Exemplare von den Staplern, die Sie schon haben?« reicht nicht. Dann sagt der Kunde: »Der nächste bitte.«

Was unterscheidet den deutschen Kunden vom Kunden aus Großbritannien?

Lorenz: In der Preisverhandlung wenig. Überall liegt der klare Fokus auf maximaler Flexibilität. Vielleicht ist der einzig nennenswerte Unterschied, dass das Thema Sicherheit und Arbeitssicherheit noch stärker im Fokus der englischen Einkäufer liegt. Zwar ist das auch in Deutschland ein sehr wichtiges Thema, aber in England waren die Gespräche noch intensiver.

Lorenz: Der Marktanteil ist immer relevant. Sie kennen das Spiel seit Jahren: Jeder schielt am Zehnten des Monats auf die Marktanteilstatistik und ruft bei seinem Verkaufsleiter an und fragt nach Erklärungen. Ich halte das für eine unglückliche Größe. Ich messe mich gerne am Marktanteil, da bin ich ambitioniert. Aber er ist für mich nicht die Hauptsteuerungsgröße. Es ist betriebswirtschaftlich falsch, das Unternehmen zu stark darauf auszurichten.

Was ist wichtiger?

Lorenz: Wir wollen im Markt vorankommen. Die Messgröße ist, wie relevant wir für unsere Kunden sind. Bin ich wirklich der Partner der Zukunft für unsere Kunden? Wenn der Kunde am Punkt der Leistungsabnahme das bekommt, was er wirklich braucht, dann wird er auch wiederkommen.

Zum Schluss möchte ich mit Ihnen noch über Fridays for Future und den Klimawandel sprechen. Was halten Sie von Fridays for Future?

Lorenz: Als ich auf dem Weg zum Abitur war, haben wir gegen die Stationierung von Atomraketen demonstriert. Da hieß es nicht Fridays for Future, aber wir waren freitags auch auf der Straße. Ich halte die Bewegung für ausgezeichnet. Dafür gibt es zwei Gründe: Klimaschutz wird in Zukunft eines der beherrschenden Themen sein. Und außerdem finde ich es prima, wenn junge Menschen Verantwortung übernehmen und deutlich zeigen, was ihnen wichtig ist.

Gibt es ihn, den CO2-freien Stapler?

Lindell: 2050 gibt es ihn. Das ist das Ziel. Es geht um die komplette Supply Chain. Also nicht nur um die Nutzung des Staplers, sondern es geht um die Produktion bis hin zur Verschrottung. Toyota greift alle Bereiche gleichzeitig an.

Lorenz: Das Ziel, das wir uns auf europäischer Konzernebene gesetzt haben, bis 2050 eine Gesellschaft ohne CO2-Emissionen zu haben, ist wichtig und richtig. Wir sind aber nicht alleine verantwortlich für den Produktionsprozess. Wir haben Zulieferer und das Thema Transport. Wenn die Kette mitmacht, kann das Ziel verwirklicht werden.

Schnelldurchlauf - 10 Fragen an ...

Jan Lorenz & Mats Lindell

Was ist die wichtigste Eigenschaft für einen Manager? Lorenz: Zuhören und zusehen können und wollen. Lindell: Offen sein für Neues. Was bringt Sie auf die Palme? Lorenz: Wenn Dinge zu lange dauern und wenn politisiert wird. Lindell: Problemfinder. Als Politiker würden Sie was als Erstes angehen? Lorenz: Als Familienvater von zwei Söhnen: Das föderalistische Bildungssystem einen. Lindell: Die Netzwerke in Deutschland verbessern. Wir brauchen 5G. Einen Monat Auszeit, wo geht’s hin? Lorenz: Segeln, Neuseeland. Lindell: Ich sehe mich auf einer Insel in Kroatien. Berge oder Meer? Lorenz: Meer. Lindell: Ich schummle jetzt und sage: beides, je nach Jahreszeit. Rotwein oder Bier? Lorenz: Bier, gerne englisches. Lindell: Da schließe ich mich an. Ihr Lieblingsort? Lorenz: Es gibt eine kleine Insel vor Hyères, die heißt Porquerolles. Ein superschönes Segelgebiet in Südfrankreich. Lindell: Südtirol. Netflix oder Tatort? Lorenz: In England Tatort, jetzt wieder Netflix. Lindell: Tatort. Welcher Sport zur Entspannung? Lorenz: Segeln. Lindell: Tennis. Lieblingsverein im Fußball? Lorenz: Ah, jetzt wird’s schwierig. Ich versuche es diplomatisch: die Toyota-Werksmannschaft, wo ich als Geschäftsführer der Coach sein darf. Und ansonsten der HSV. Lindell: Hammarby IF. In Stockholm.

www.toyota-forklifts.de

Erschienen in Ausgabe: 06/2019
Seite: 10 bis 13

Schlagworte