Kion Group

»Europa ist nach wie vor der stärkste Markt«

Neue Strategie, neue Herausforderungen: Der Chef der Kion Group, Gordon Riske, sagt im Interview, was ihn als Firmenlenker ärgert und warum es keine Alternative zu offenen Märkten gibt. Eine klare Position hat der Manager auch zur Antriebstechnologie. Er sagt: »Die Brennstoffzelle hat Zukunft.«

08. Oktober 2018
»Europa ist nach wie vor der stärkste Markt«
»Unsere Marken sind im Markt harte Wettbewerber, und das ist auch so gewollt.« Gordon Riske, Kion Group. (Bild: © Kion/Bergmann)

Herr Riske, Sie haben vor einigen Monaten die neue Strategie »Kion 2027« vorgestellt. Warum ersetzen Sie damit ihr bisher gültiges Programm, das bis 2020 gelten sollte?

2020 ist ja nicht mehr so weit hin. Wir hatten die Strategie im Zusammenhang mit unserem Börsengang 2014 entwickelt – die wesentlichen Ziele haben wir erreicht.

Zudem haben sich die Welt und die Märkte seitdem verändert. Mit der neuen Strategie bewerten und gewichten wir wichtige Themen wie Digitalisierung neu. »Kion 2027« ist dabei nicht gänzlich neu, wir setzen nur andere Schwerpunkte. Neben Digitalisierung sind das insbesondere Energie und Automatisierung: Wir liefern immer mehr fahrerlose Fahrzeuge. Um solche Trends kümmern wir uns verstärkt.

In der Strategie »Kion 2027« heißt es, Sie wollen den Fokus »noch stärker auf eine gemeinsame Markenstrategie« ausrichten. Was bedeutet das für Ihre einzelnen Marken wie Linde oder Still?

In erster Linie bedeutet das: Wir stärken unsere Wettbewerbsfähigkeit. Die Marken im Konzern sind ja sehr verschieden: Linde und Still sind technologiegetrieben und premium. Sie bieten alle Funktionen. Dann haben wir in den Regionen einfachere Produkte – etwa von OM Voltas oder Baoli. Und dennoch haben wir trotz der unterschiedlichen Anforderungen zahlreiche Felder, in denen wir Synergien heben wollen.

Können Sie da etwas konkreter werden?

Da geht es um Achsen, Motoren oder Kabel. Sprich: Teile, die im Fahrzeug verbaut werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, wollen wir trotz der unterschiedlichen Markenausrichtungen versuchen, hier stärker zusammenzuarbeiten. Dazu kommen die Mega-Themen wie Automatisierung oder Energie. Warum sollen Ingenieure eine Software drei- oder viermal entwickeln? Das ergibt keinen Sinn. Auch bei der Lithium-Ionen-Batterietechnologie sind viele der Basisfunktionalitäten völlig unabhängig von der Marke. Wir wollen aus dem, was wir in die Entwicklung investieren, möglichst viel herausholen.

Kämpfen Sie da mit Widerständen in den betroffenen Abteilungen?

Die Vorteile überwiegen. So können Marken plötzlich auf Komponenten für ihre Fahrzeuge zugreifen, die sie sich alleine nicht hätten leisten können. Zudem sind die Entwicklungsbudgets deutlich gewachsen. Das alles hat dazu beigetragen, dass die Vorteile, gerade auch für unsere Kunden, gesehen und genutzt werden. Außerdem werden die Marken prägenden Fahrzeugelemente und Funktionen weiterhin in verschiedenen Abteilungen unserer Produktentwicklung entwickelt.

Ist das eine Ihrer Kernaufgaben: in solchen Prozessen zu moderieren?

Absolut. Unsere Marken sind im Markt harte Wettbewerber, und das ist auch so gewollt. In diesem Umfeld ist es meine Aufgabe, strategische Prozesse zu moderieren und auch Entscheidungen zu treffen.

Kommen wir noch mal zur Strategie zurück: Was ist für Sie die wichtigste Herausforderung der nächsten zehn Jahre?

Wir haben einen Markt, der sehr stark wächst. Das ist vor allem dem E-Commerce und der Notwendigkeit, in allen Facetten der Logistikkette produktiver zu werden, geschuldet. Die Herausforderung für Kion ist, immer wieder aufs Neue die Position an der Spitze unserer Industrie zu verteidigen. Dazu brauchen wir rund um Digitalisierung, Automatisierung und Energie die richtigen Lösungen. Und natürlich die richtigen Menschen.

Sind Sie als Konzern für diese Themen gut aufgestellt oder fehlt etwas im Portfolio?

Kion ist seit Jahrzehnten eine Mergers-&-Acquisitions-Story. Wir haben immer wieder Unternehmen dazu erworben – mit zwei Stoßrichtungen: entweder um uns in einer Region zu verstärken oder in Sachen Technologie nach vorne zu kommen. Wenn ich heute an M&A-Projekte denke, dann geht es vor allem um Themen wie Energie-, Software- und Projektmanagement. Stand 2018 fehlt uns nichts im Konzern, aber es wird bei diesen Themen immer wieder sinnvoll sein, hier und dort kleine Akquisitionen durchzuführen.

Glauben Sie denn, dass der Aufschwung im Markt weitergeht?

Ich sehe aktuell keine Anzeichen für einen Abschwung. Ein Teil unserer Kion-2027-Strategie ist dennoch die Widerstandsfähigkeit. Ich denke, wir sind gut positioniert, um einen vorübergehenden Marktrückgang zu verkraften und stärker aus diesem herauszukommen. Natürlich wird der Markt nicht dauerhaft wie in den letzten zwei, drei Jahren wachsen. Doch meiner Meinung nach spricht eines für eine weitere positive Entwicklung: E-Commerce. Hier stehen wir erst am Anfang. Außerdem ist in Hochlohnländern wie Deutschland die Notwendigkeit für unsere Kunden, ihre Produktivität immer wieder zu steigern, einfach da. Auch das ist ein Schub für unser Geschäft.

Diese Produktivität ist außerhalb Europas noch nicht so gegeben.

Es gibt viele Länder, in denen die Logistik noch hintenansteht. Schauen Sie sich Deutschland an: Hier werden pro Million Einwohner über 1.000 Stapler neu bestellt. In China reden wir über 200 bis 300, in Indien unter 10. Weltweit gibt es riesigen Nachholbedarf.

Sie sprechen davon, dass Kion auf einen Einbruch vorbereitet ist. Stichwort: Resilienz. Wie sehen Ihre resilienten Prozesse aus?

Das Thema ist sehr wichtig. Wir müssen unsere Verträge, die Fertigungstiefe und das Personal so aufstellen, dass wir uns als Unternehmen bei Einbrüchen von zehn oder mehr Prozent rasch anpassen können. Wir entwerfen entsprechend Szenarien und analysieren die Prozesse. Beispiel Fertigungstiefe: Was machen wir selbst, was können wir extern kaufen? Wie flexibel sind wir in den Werken? In der Krise 2009 war es in Deutschland beispielsweise ein Riesenvorteil, dass wir deutschlandweit Kurzarbeit machen konnten.

Gehört zur Resilienz auch, dass Sie in den einzelnen Märkten selbst produzieren?

Exakt. Unser weltweites Produktions- und Vertriebsnetzwerk ist einer der wichtigsten Aspekte. Wir verfügen in allen relevanten Regionen der Welt über Entwicklung, Produktion und Verkauf.

Das wird in Zeiten von US-Präsident Donald Trump ja immer wichtiger.

Unsere Struktur hat mit der aktuellen US-Regierung erst einmal nichts zu tun. Dennoch haben Sie natürlich recht: Ich bin froh, dass wir diesen Prozess vor vielen Jahren angefangen haben und dass wir in den Regionen sehr stark aufgestellt sind. Bisher waren solche Überlegungen kundenbezogen. Inzwischen zeigt sich: Auch unter politischen Gesichtspunkten sind unsere früheren Entscheidungen heute von Vorteil.

Was würde ein Handelskrieg für ein Unternehmen wie Kion bedeuten?

Wir gehen alle möglichen Szenarien durch. Vor allem den Streit zwischen den USA und China nehmen wir sehr ernst. Bisher haben wir noch nichts umgestellt, aber wahrscheinlich werden wir in den USA die Fertigungstiefe etwas anders aufstellen müssen.

Unternehmen wie Kion leben von offenen Grenzen. Der Trend scheint gegenläufig zu sein.

Das sehe ich überhaupt nicht. Nicht alles, was zwei, drei Jahre akut ist, kann schon als Trend für 50 oder 100 Jahre gelten. Tatsache ist: Staaten können zwar versuchen, Grenzen zu setzen, aber der Fluss an Informationen und Menschen wird nach wie vor global sein. Die Globalisierung wird weitergehen.

Brexit, Handelsstreit und Nationalismus sind also nur eine vorübergehende Erscheinung?

Langfristig sind wir alle davon abhängig, dass es offene Märkte mit klaren, fairen Spielregeln gibt. Politisch gibt es derzeit eine gegenläufige Welle. Die wird aber Globalisierung und offene Grenzen auf Dauer nicht aufhalten können. Es gibt keine Alternative. Es gibt genügend Beispiele, an denen man sehen kann, wo es hinführt, wenn sich ein Land isoliert. Man isoliert nicht die außerhalb, sondern sich selbst.

Sind Sie als Unternehmenschef da auch in der Kommunikation gefragt?

Wir versuchen, genau das zu transportieren. Offene Märkte und Grenzen sind die Basis unseres Wohlstands. Ich bin Vorsitzender des Aufsichtsrats der Start-Stiftung, die sich genau mit diesem Thema befasst. Ich bin als Amerikaner jetzt 30 Jahre in Deutschland, meine Eltern sind Flüchtlinge aus Ostpreußen. Ich kenne die Thematik ganz persönlich. Ich erlebe tagtäglich junge Menschen aus der ganzen Welt, die hier versuchen, ihren Platz zu finden und ihren Beitrag zu leisten. Das ist der richtige Weg. Und für den müssen wir als Unternehmen einstehen und ihn unterstützen.

Wie wichtig sind politische Rahmenbedingungen für Investitionsentscheidungen?

Wir haben Werke in Osteuropa – und auch in China. In vielen dieser Länder unterscheiden sich die politischen Strukturen von denen in Westeuropa oder den USA. Ich denke, dass es besser ist, vor Ort zu sein; nur so können wir unsere Werte transportieren. Aber es stimmt natürlich: Rechtssicherheit ist sehr relevant für eine Investitionsentscheidung. Bisher haben wir das gut gemanagt.

Schauen wir nach Deutschland. Hier stimmen ja die Rahmenbedingungen, dafür ist der Wettbewerb besonders heftig.

So ist es. In Europa findet in Deutschland der härteste Wettbewerb statt. Hier gibt es eine Anzahl von Firmen, die technologisch gut sind, auf einer langen Tradition aufbauen können und hervorragende Produkte und Dienstleistungen anbieten. Der deutsche Markt ist für alle Marktteilnehmer eine Herausforderung. Wer es in Deutschland schafft, der hat gute Chancen, auch in Europa und in der Welt stark zu sein. Erfolg zu haben in Deutschland und Europa ist das Prüfsiegel. Wir sind hier die Nummer 1.

Ticken auch die Kunden anders?

Alle Kunden haben ihre speziellen Herausforderungen. In Deutschland sehen die Kunden vor allem die Gesamtinvestition; also nicht nur den Preis des Einzelfahrzeuges, sondern die Gesamtkosten über den Lebenszyklus hinweg. Das spielt in Deutschland deshalb eine so große Rolle, weil die Fahrzeuge viel mehr genutzt werden als in anderen Ländern. Es ist normal, im Zwei-Schicht- oder sogar im Drei-Schicht-Betrieb zu arbeiten – und mit hohen Produktivitätsanforderungen.

Sind andere Länder mittlerweile spannender für die Kion Group?

Wir sind weltweit präsent. Natürlich ist es Teil der Kion-2027-Strategie, unsere Position in Nordamerika und Asien weiter auszubauen. Aber Europa vernachlässigen wir nicht. Trotz aller globalen Pläne: Europa ist nach wie vor der stärkste Markt. Die Volumina wachsen vielleicht nicht so schnell wie in anderen Regionen, aber Europa ist von seiner Größe und den extrem hohen Anforderungen für uns in den nächsten zehn Jahren immer noch der spannendste Markt. Wettbewerber aus Asien sehen das übrigens auch so.

Sprechen wir über Digitalisierung. Mal weg von allgemeinen Trends: Was bedeutet Digitalisierung ganz konkret für Kion?

Das ist die alles entscheidende Frage. Es wird viel unter Digitalisierung summiert – und es gibt auch einen gewissen Hype. Digitalisierung ist kein Produkt, sondern es betrifft alle Aktivitäten. Aus diesem Grund haben wir seit dem 1. Oktober Susanna Schneeberger als CDO neu im Vorstand des Unternehmens. Wir fassen unsere vielen digitalen Initiativen bei Kion zusammen. Digitalisierung schafft Mehrwert für unsere Kunden. Wir haben 1,3 Millionen Fahrzeuge draußen am Markt, dazu kommen 6.000 Dematic-Systeme, die in der Welt laufen. Wir können mit den Möglichkeiten der Digitalisierung viele Fragen beantworten, etwa: Wie ist der Nutzungsgrad der Fahrzeuge und Anlagen? Wann ist die nächste Wartung fällig? Wenn wir den Kunden neue digitale Dienstleistungen bieten, dann hat das zahlreiche Vorteile.

Wo steht Kion in diesem Prozess?

Wir sind gut unterwegs. Wir haben 2017 unseren Digital Campus gestartet. Dort bringen wir in einem agilen Arbeitsumfeld unternehmensübergreifend Teams zusammen, um Projekte schnell umzusetzen. Wenn ich auf die Wettbewerber sehe, dann glaube ich, dass wir ganz vorne sind.

Ist das Internet of Things denn bei Ihnen und Ihren Kunden schon Realität?

Ja. Wir bieten Fahrzeuge, die mit vielen Technologien vernetzt sind, das ist heute schon Realität. Von Jahr zu Jahr steigt die Menge an Fahrzeugen, die wirklich Daten in die Cloud schicken. Unsere Kunden sehen die Vorteile für sich und fragen diese Dinge nach.

Werden in automatisierten Lagern der Zukunft auch Fahrzeuge unterwegs sein, die Sie noch nicht im Portfolio haben? Drohnen etwa?

Die Fahrzeuge werden vor allem einfacher sein. Heute sind die meisten Fahrzeuge dafür ausgelegt, dass sich ein Fahrer darauf setzt oder zumindest nebenher läuft. Wenn der Mensch wegfällt, wird es günstiger, leichter und einfacher. Zu Ihrer Frage: Ja, Drohnen sind ein spannendes Thema. Wir führen selber Projekte mit Drohnen im Lager durch – etwa zur Inventur. Die größere Herausforderung sind aber nicht die Produkte, sondern die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Fahrzeugen.

Es fehlt der Standard. Was sagen Ihre Kunden mit gemischten Fuhrparks?

Wir haben viele Fälle, in denen es gemischte Flotten gibt. Darauf sind wir eingestellt. Im Service etwa kann Kion auch Fahrzeuge anderer Hersteller bedienen. So wird es auch bei der Vernetzung sein: Unsere Kunden verlangen Standards von der Industrie. Das ist auch vernünftig. Als Mehrmarkenunternehmen sind wir prädestiniert, solche Standards zu definieren und zu etablieren.

Mit welchen Antrieben werden die Fahrzeuge in Zukunft unterwegs sein?

Der Diesel wird eine sehr lange Zeit noch sehr präsent sein. Es gibt immer noch zahlreiche Kunden und Einsatzfälle, in denen der Einsatz eines Dieselfahrzeugs sinnvoll ist. Zurzeit sind bei Kion etwa 80 Prozent unserer Fahrzeuge elektrisch angetrieben. Hier sehen wir aktuell den Wechsel von Bleisäure zu Lithium-Ionen. Der nächste Schritt könnten Brennstoffzellen-Fahrzeuge sein, die wir ebenfalls bereits im Programm haben.

Bei der Brennstoffzelle sind viele skeptisch.

Ich bin überzeugt, dass die Brennstoffzelle Zukunft hat. Wir arbeiten intensiv an diesem Thema. Es wird zwar sicher noch eine Weile brauchen, weil die Infrastrukturmöglichkeiten kaum vorhanden sind. In Ländern wie den USA, wo der Einsatz von Brennstoffzellen gefördert wird, sind die Gesamtkosten dieser Technologie absolut wettbewerbsfähig. Zudem sehen wir in der Nutzfahrzeugindustrie viele Investitionen in diese Technologie. Irgendwann wird sich das auch auf Industriefahrzeuge auswirken.

Wie bedeutend ist das Thema Fertigungstiefe bei den Batterien?

Das ist eine sehr relevante Frage für uns. Bei den Motoren kaufen wir als Kion bisher alles zu, machen also nichts selber. Ganz anders bei den E-Antrieben: Hier haben wir sehr, sehr früh angefangen, Elektromotoren selbst herzustellen. Wir entwickeln die Leistungsteile, die Software, die Module. Insofern hat sich dadurch unsere Fertigungstiefe erhöht. Und hier werden wir auch weiter investieren. Ich erachte das als extrem wichtig.

Weil die Technologie immer mehr in das Fahrzeug integriert wird?

Exakt. Wir werden weiter auf Lieferanten setzen, die die chemische Seite erledigen. Wie man aber eine Batterie zusammenstellt und ins Fahrzeug optimal und sicher einbaut, das ist unsere Kernkompetenz, bei der wir führend sind.

Besteht sonst die Gefahr, dass ein neuer Akteur auf den Markt kommt, der auch die Produktion übernimmt?

Im Pkw-Bereich sehen wir ja solche Entwicklungen, schauen Sie sich nur Tesla an. Ich nenne ein Beispiel: Der Kunde hat ein Linde-Fahrzeug. Eines Tages wird ein größerer Teil des Services über ein Software-Update laufen. Dann werden dort neue Features »over the air« programmiert. Aber die Kunden erwarten, dass wir die Kompetenz dafür haben. Nur so können sie sicher sein, dass Qualität und Sicherheit stimmen.

Wie sieht ein guter Tag für Gordon Riske aus?

Wenn ich abends nach Hause gehe und das Unternehmen wieder einen Schritt in der Umsetzung unserer Strategie gemacht hat. Wenn ich dafür gesorgt habe, dass die richtigen Personen an den richtigen Stellen sitzen und ich es geschafft habe, Probleme aus dem Weg zu räumen.

Zur Person

Gordon Riske (geboren 1957) ist seit 2007 für die Kion Group tätig, seit 2013 als Vorsitzender des Vorstands (CEO) der Kion Group AG. Riske wurde in Detroit geboren und arbeitete fast zwanzig Jahre für Kuka in verschiedenen Funktionen – in Sterling/Michigan und seit 1991 im bayerischen Augsburg. Von 2000 bis 2007 führte der studierte Elektrotechniker als Vorsitzender des Vorstands die Deutz AG. Von dort wechselte er zu Kion, wo er unter anderem für zwei Jahre den Vorsitz der Geschäftsführung von Linde Material Handling innehatte.

Und was macht keinen Spaß?

Das passiert nie (lacht). Aber im Ernst: Mich ärgert, wenn das, was wir uns vorgenommen oder zugesagt haben, nicht eingehalten wird. Natürlich läuft nicht immer alles perfekt, weil man nicht die ganze Welt selbst im Griff hat. Aber es gibt Beispiele, wo es besser liefe, wenn man zweimal nachgedacht und mehr Einsatz gezeigt hätte. Wenn wir als Kion sagen, wir liefern an einem bestimmten Termin, dann hängt beim Kunden viel davon ab.

Sie haben für Ihre Strategie vier Werte definiert – unter anderem Integrität. Wie wollen Sie das nach innen leben?

Es ist ganz einfach: Ehrlichkeit, Offenheit und das Richtige zu tun ist elementar. Wenn es Menschen gibt, die gegen unsere Werte verstoßen, habe ich damit ein Problem. Dann handle ich auch konsequent. Das gilt nach innen und außen, das muss stimmig sein.

Wie wichtig sind da die Führungskräfte?

Von alleine läuft nichts. Das ist so. Jeder für sich macht mit Sicherheit seine Aufgabe gewissenhaft, aber es muss auch in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden. Das bedeutet für mich Führung. Und genauso wichtig ist es, dass wir unsere Ziele unter Berücksichtigung unserer Werte Integrität, Zusammenarbeit, Mut und Exzellenz erreichen. Das heißt, es geht in der Führung nicht nur um die Richtung. Das »Wie« ist genauso wichtig wie das »Was«.

Was ist Ihr Anspruch an Sie selbst?

Eine Führungskraft, gerade ein CEO, muss immer einen Touch mehr leisten als die anderen. In dieser Position will ich Beispiel für alle sein. Das Vorbild mit Leben zu erfüllen, ist meine wichtigste Aufgabe. Jeden Tag aufs Neue.

Interview: Tobias Rauser

Erschienen in Ausgabe: 05/2018