»Ich werde hier nachschärfen«

Vanderlande Das Geschäft bei Vanderlande läuft gut – seit vielen Jahren. Über die mit diesem Wachstum verbundenen Herausforderungen, disruptive Technologien und die ersten Monate im neuen Job bei Vanderlande Deutschland spricht Geschäftsführer Dr. Markus Ehrmann mit »logistik journal«.

27. Mai 2019
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(© logistik journal/Tobias Rauser)

Herr Ehrmann, Sie sind nun über ein halbes Jahr bei Vanderlande. Wie liefen die ersten Monate?

Super! Die Einarbeitungsphase verlief sehr gut. Ich bin hier in Mönchengladbach toll aufgenommen worden.

Können Sie schon eine Bilanz ziehen?

Es ist schlicht vermessen, zu sagen: Ich habe schon den Durchblick in allen Themen. Aber es ist mir gut gelungen, in die wesentlichen tagesaktuellen Themen einzusteigen und unsere Kunden persönlich kennenzulernen. Das war mir ganz wichtig. Ich kenne nun alle wesentlichen Prozesse, die Themen und die Produkte. Als Unternehmen Vanderlande haben wir außerdem sichergestellt, dass die Auftragsbücher des vergangenen Jahres sich gut gefüllt haben, sodass wir unsere Erwartungen sogar minimal übertreffen konnten.

Sie sind ja im vergangenen Jahr aus den USA hier an den Niederrhein nach Mönchengladbach gezogen. Eine echte Umstellung?

Wissen Sie, so ein Umzug ist am Ende nicht nur eine berufliche Entscheidung. Meine Familie und ich, wir haben uns sehr wohlgefühlt in den USA. Unsere Kinder sind dort geboren, haben die doppelte Staatsbürgerschaft. Doch aus dieser Entfernung kann man den Kontakt zur deutschen Familie, der uns wichtig ist, nicht gut aufrechterhalten. Oder zumindest nur mit gigantischem Aufwand.

»Es ist mein Anspruch, als Innovations- und Impulsgeber in der Branche zu gelten.«

— Markus Ehrmann, Vanderlande

Hier bei Vanderlande sind Sie in die Fußstapfen von Matthias Kramm getreten, der das Unternehmen lange geführt hat. Wie lief der Übergang?

Alles lief sehr harmonisch. Ich tausche mich mit Matthias aus, er hat immer ein offenes Ohr. Wir verstehen uns gut.

Dennoch haben Sie als Manager sicher einige eigene Ideen. Welche Akzente wollen Sie in den kommenden Monaten setzen?

Zunächst stehen für mich hier Kontinuität und Vertrauen. Wir möchten in partnerschaftlicher Weise mit unseren Kunden weiterwachsen und sowohl mit Innovationen als auch unserer Abwicklungskompetenz ihren Erfolg sicherstellen. Die Akzente zeigen sich durch Innovationen in Produkten, Prozessen und Dienstleistungen, die in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unseren Kunden am besten zum Erfolg kommen.

Wollen Sie sich im Airport-Bereich neu aufstellen?

Neu aufstellen wäre sicherlich übertrieben. Aber wir wollen uns in diesem Marktsegment innerhalb unserer Marktregion wieder stärker engagieren und Präsenz zeigen.

Apropos Ergebnis: Wie lief denn das abgelaufene Geschäftsjahr?

Am Ende des Tages war das Finanzjahr 2019, das Ende März endete, ein sehr gutes und stabiles Jahr. Die Erwartungen, was den Auftragseingang angeht, wurden leicht übertroffen. Was Umsatz und Ergebnis angeht, sind wir auf einem sehr guten Niveau.

Wie steht Vanderlande, was die Profitabilität angeht, im Vergleich zu den Wettbewerbern da?

Lassen Sie es mich so formulieren: Vanderlande ist weiterhin auf Wachstumskurs – und dies global sowie in allen Marktsegmenten. Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich stellen eine gewaltige Herausforderung für die Organisation dar.

Ist es realistisch, dieses Wachstum fortzuschreiben?

Am Ende hängt es natürlich von den Kunden und deren Märkten ab. Wir sehen erstmal einen weiteren Bedarf an Lagerautomatisierung im Warehouse-Bereich. Warehousing und Parcel wachsen massiv. Und das wird auch in den nächsten Jahren so weitergehen.

Haben Sie keine Angst vor einer Rezession?

Rein statistisch müsste man sagen: sieben gute, sieben schlechte Jahre. Irgendwann kommt der Knick, das ist klar. Von unseren Markt-Indikatoren, die wir genau beobachten, und natürlich dem wichtigsten Indikator – unseren Kunden – sehen wir das derzeit nicht.

Wollen Sie denn in den nächsten Jahren genauso stark wachsen wie bisher?

Wir nehmen uns für das Finanzjahr 2020 in der GmbH kein massives Wachstum vor, sondern es geht um eine Konsolidierung. Wir sind in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen. Jetzt gilt es, die Prozesse nachzuziehen. Wir haben viele neue Mitarbeiter eingestellt, in der GmbH sind das ganz konkret über zehn Prozent im letzten Jahr. Dieses Personal muss qualifiziert werden, sonst entstehen Fehler. Und das ist dann am Ende nicht mehr profitabel. Kurz: Wir nehmen uns für dieses Jahr eine Stabilisierung auf hohem Niveau vor.

»Der wichtigste Erfolgsfaktor sind unsere Mitarbeiter.«

— Markus Ehrmann, Vanderlande

Was sind denn die Herausforderungen eines rasanten Wachstumskurses wie bei Vanderlande?

Vanderlande bietet kundenindividuelle Anlagenbaulösungen. Der wichtigste Erfolgsfaktor – oder neu-deutsch unser wesentliches »Asset« – sind unsere Mitarbeiter. Deren Expertise und Qualifikation entsteht aber nicht durch das Lesen eines Lehrbuchs, sondern sie entsteht durch »Doing«. Durch angeleitetes »Doing«. Durch sehr enge Führung, Supervision beim Ausarbeiten eines Konzeptes und beim Auslegen einer Anlage. Diese Lernphasen sind länger als drei Monate. Die Beschreibung unserer Vanderlande Kultur lässt sich daher auch wie folgt zusammenfassen: In a world of technology, a belief in people! Dies entspricht auch absolut meiner inneren Überzeugung.

Finden Sie noch ausreichend neues Personal?

Die erwähnten Zahlen zeigen das, ja. Aber es braucht Zeit – die wir uns auch bewusst nehmen. Unser Bedarf an neuen Mitarbeitern ist weiterhin groß.

Wird der Fachkräftemangel so zu einer Wachstumsbremse?

Ganz klar. Das ist so.

Wie reagieren eigentlich potenzielle Kunden, wenn Sie als Vanderlande einen Auftrag ablehnen müssen?

Wir treffen die Entscheidung, die »decision to engage«, so früh wie möglich, damit die Absage mit wenig Schmerz verbunden ist. Wir spielen da sehr offen und transparent und kommunizieren, dass es eben derzeit kapazitiv nicht passt. Dann gibt es zwei Optionen: Der Kunde wartet oder es funktioniert eben nicht mit uns.

Birgt das die Gefahr, dass man am Ende als Unternehmen nur noch mit wenigen großen Kunden zusammenarbeitet und dadurch Probleme schlechter ausgleichen kann?

Es ist nie gut, wenn ein Geschäft weitestgehend durch wenige Kunden aus einer Industrie bestimmt wird. Dann bleibt wenig Zeit, nach links und rechts zu schauen. Geht es der Branche mal nicht gut, hat man keine Kompensation. Das ist ein Punkt, auf den ich besonders achten werde, ich werde hier nachschärfen. Es geht darum, die Breite sicherzustellen, um für Einbrüche und Marktschwankungen besser gerüstet zu sein.

Nicht nur die Konjunktur, auch der technische Fortschritt kann Wachstum gefährden. Wie schützen Sie sich vor Disruption?

Erst einmal haben wir über 200 Leute im R&D-Bereich bei uns, das ist unglaublich viel Kompetenz. Aber Sie haben recht, vielleicht reicht das nicht aus. Wir schauen auch nach außen und arbeiten mit Start-ups zusammen, vor allem was Robotik und Künstliche Intelligenz angeht.

Sehen Sie disruptive Technologien, die Ihr Kerngeschäft gefährden könnten?

Im Airport-Bereich könnte das so etwas wie unser AGV – bekannt auch unter dem Namen Fleet – sein, dass wir erstmals am Flughafen Rotterdam im Einsatz haben. Hier transportieren intelligente, autonome Fahrzeuge die einzelnen Koffer. Es gibt keine Bänder, vergleichbar mit konventionellen Anlagen, mehr.

Zur Person

Dr. Markus Ehrmann ist seit September 2018 Geschäftsführer bei Vanderlande in Deutschland. Der Manager arbeitete zuvor mehrere Jahre in den USA für die Dürr-Gruppe. Der 40-jährige ausgebildete Ingenieur promovierte 2007, ist verheiratet und lebt mit seinen zwei Kindern in der Nähe von Mannheim.

Basierend auf diesem Ansatz hat das natürlich einen disruptiven Charakter. Aber wir gehen diese Themen sehr aktiv an. Wenn wir uns diesen Technologien verschließen, macht es jemand anderes, und wir werden nur »Follower« sein. Natürlich sind die Konsequenzen manchmal unangenehm, aber es ist besser, man gestaltet selbst aktiv, als dass man am Ende der Getriebene ist.

Eine solche Technik wäre theoretisch ja auch im Bereich Parcel einsetzbar.

Ja, das sehe ich auch so. Bisher sind das nur Gedankenexperimente. Wir machen erste Simulationen, testen und erarbeiten erste Kosten-Nutzen-Analysen.

Gibt es interessierte Kunden?

Probieren würden es viele. Aber jemanden, der dafür auch das Geld in die Hand nimmt und sagt, das Projekt mache ich so, den gibt es noch nicht.

Sie haben sich vor Kurzem auch an einem Robotik-Hersteller beteiligt. Welches Potenzial sehen Sie hier?

Das Potenzial sehen wir sowohl im Warehousing als auch im Parcel. Die Robotik-Technologie als Ergänzung oder auch in der Kollaboration kann in vielen Bereichen unterstützen – etwa beim Ausladen eines Paketcontainers oder Konsolidieren eines Auftrags aus einem großen Lager heraus.

Herr Ehrmann, zum Abschluss würde ich gerne von Ihnen wissen: Wo sehen Sie Vanderlande in fünf Jahren?

Eine größere Diversifizierung wäre schön. Ich möchte das Geschäft auf mehrere Bereiche verteilen. Außerdem geht es darum, Innovation stärker in die Projekte zu treiben. Es ist mein Anspruch, mit Vanderlande als Innovations- und Impulsgeber in der Branche zu gelten.

Erschienen in Ausgabe: 03/2019
Seite: 14 bis 17