"Konzentration auf den internationalen Ausbau"

Es war schon eine Überraschung für die Staplerbranche, als Dr. Hans-Peter Schmohl, Vorstandsvorsitzender von Jungheinrich, Anfang dieses Jahres in den Vorstand des Konkurrenten Linde wechselte. Was nicht überrascht: Auch bei Linde steht für Schmohl der internationale Ausbau ganz oben auf der Prioritätenliste. Kooperationen und Akquisitionen sollen die Position des Konzerns als Marktführer sichern.

22. Mai 2001

FJ:Herr Dr. Schmohl, Sie sind das einzige Vorstandsmitglied der Linde AG, das sich voll auf sein Arbeitsgebiet konzentrieren kann und nicht zusätzlich mit bereichsübergreifenden Aufgaben betraut ist ...

Schmohl: In der Fördertechnik hat Linde die führende Position inne und will diesen Anspruch auch weiter aufrecht erhalten. Deshalb ist hier besonders wichtig, dass dem Rechnung getragen wird mit der Konzentration auf den internationalen Ausbau.

FJ:Ihre Aufgabe beschränkt sich also nicht auf die Technik, wie es offiziell ausgewiesen ist, sondern umfasst auch die Stärkung der internationalen Präsenz des Unternehmens.

Schmohl:Ich bin zwar in erster Linie für die Flurförderzeuge ?Technik und Werke? verantwortlich - den Vertrieb nimmt mein Vorstandskollege Hubertus Krossa wahr -, aber auch für die Koordination der beiden Felder Technik und Vertrieb. Denn wenn man neue Akquisitionen oder Kooperationen angeht, dann sollte die Verantwortung bei einer Person liegen. So bin ich zur Zeit unter anderem damit beschäftigt, die Zusammenarbeit von Linde mit dem japanischen Staplerhersteller Komatsu Forklift zu verstärken. Und das war ja gerade der Grund, weshalb ich gerne das Engagement bei Linde eingegangen bin: Die Internationalität ist ein sehr wichtiger Punkt - gerade in unserer Branche. Große Veränderungen kommen sehr oft außerhalb Europas in Schwung. Es ist sehr wichtig, dass Linde hier von Anfang an mit dabei ist.

FJ: Sie sind dafür zuständig, die Nr. 1 der Weltrangliste für Linde zu sichern. Die Spitzenposition wird jedoch selten durch internes Wachstum bestimmt, sondern durch Fusionen und Übernahmen. Aktuelles Beispiel ist die Akquisition von BT durch Toyota. Meinen Sie, den obersten Platz auf dem Treppchen halten zu können?

Schmohl:Das interne Wachstum ist ganz wichtig, und wir werden es weiter vorantreiben. Darüber hinaus stehen - wie bei der jetzt endgültig vereinbarten Kooperation von Linde und Komatsu - ganz klar strategische Schritte im Vordergrund. Wir wollen unsere globale Präsenz weiter stärken, das heißt wir werden uns auch in Zukunft für mögliche und sinnvolle Akquisitionen auf dem Gebiet der Fördertechnik interessieren.

FJ:Also könnte man sich auch einen stärkeren Einstieg bei Komatsu vorstellen?

Schmohl:Das ist vorstellbar. Aber wir sollten zunächst die Chance, die wir jetzt haben, auch wirklich operativ umsetzen und nicht spekulieren.

FJ: Vor dem BT-Toyota-Deal sah es fast so aus, als ob alle Japaner zum Verkauf stünden. Schlägt Nippon jetzt zurück?

Schmohl: Ich glaube, dass Schwarz-weißmalereien oft etwas überzogen sind. Es gibt in jeder Branche Gewinner und Verlierer. Und auch in Japan gibt es Wettbewerber, die immer eine klare Strategie gefahren haben. Neu ist jetzt, dass sich Toyota mit einer großen Akquisition in diesem Markt aufstellt. Wir werden abwarten müssen, wie die Japaner die Übernahme von BT verdauen und welche Bereinigungen jetzt durchgeführt werden. Linde hat historisch gesehen schon sehr viel mehr Erfahrung auf diesem Gebiet. Viele unterschiedliche Marken haben sich innerhalb des Konzerns sehr gut integriert. Alle unsere Marken sind profitabel und haben auch ein starkes Selbstbewusstsein im Markt. Wir sind deshalb übrigens überzeugt, dass wir auch eine Chance haben, die Kultur von Komatsu Forklift für den Gesamtkonzern positiv integrieren zu können.

FJ: Die Dimension des Toyota-BT-Deals ist aber doch bislang einmalig ...

Schmohl: Das ist richtig, die Dimension ist schon bedeutend. Ich gehe aber davon aus, dass dies noch nicht das Ende der Fahnenstange in unserer Branche ist. Linde wird immer mit dabei sein, wir werden unseren Führungsanspruch nicht gefährden.

FJ: Der Konzentrationsprozess wird also weitergehen.

Schmohl:Er wird beschleunigt weitergehen.

FJ: Wird es mit Komatsu auch eine Zusammenarbeit im Bereich der Entwicklung geben?

Schmohl: Das ist ein wirklich strategischer Punkt. Wie Sie wissen, ist Linde sehr stark bei den Hydrostaten. Linde ist weltweit technologisch und als Kostenführer mit einem solchen Vorsprung ausgestattet, dass es den Wettbewerbern bislang sehr schwer gefallen ist, diese Position einzuholen. Bei den Hydrokineten gibt es allerdings auch große Wettbewerber. Und hier ist Komatsu einer der Führer. In dieser Technologie wollen wir uns stärker aufstellen. Deshalb wird es eine technologische Zusammenarbeit unserer Marke Fiat OM mit Komatsu geben.

FJ:Mit den Marken Linde, Still und OM gibt es innerhalb Ihres Konzerns auch mehrere Entwicklungsabteilungen. Werden Sie von der Konzernzentrale aus großen Einfluss auf die Entwicklungsprojekte der einzelnen Staplertöchter nehmen?

Schmohl:Es ist klar, dass wir hier kein Holding-Vorstand sind. Gerade auf dem Entwicklungsgebiet nehmen wir sehr stark Einfluss auf die jeweiligen Projekte der einzelnen Konzerngesellschaften. Das gibt uns die Stärke, die Summe der Stückzahlen der verschiedenen Marken und die gesamte Breite unserer Technologie auch wirklich umzusetzen. Wenn jeder für sich alleine entwickeln würde, wäre diese Synergie nicht gegeben.

FJ: Beschränkt sich das Konkurrenzprinzip der Linde-Marken auf den Vertrieb?

Schmohl: Nein, das Konkurrenzprinzip ist durchgängig, bis in die Entwicklung und auch in die Produktion. Denn die Werke sind klar zugeordnet zu Produktmarken. Die Zusammenarbeit ist vorrangig auf der Komponentenseite gegeben. So werden beispielsweise Achsen für Stapler sehr oft gemeinsam entwickelt und gefertigt. Über die Komponenten schöpfen wir die Synergien, um Kostenvorteile zu generieren.

FJ: In Ihrer Zeit als Vorstandsvorsitzender bei Jungheinrich haben Sie für ein völlig anderes Konzept gestanden. Die Schwestern Steinbock und Jungheinrich arbeiten in der Produktion sehr stark zusammen. Gehen bei Linde die Uhren anders?

Schmohl:Das hat seinen Grund. Linde als Nummer eins kann eine andere Strategie fahren. Denn Linde ist von den Stückzahlen her deutlich größer als Jungheinrich. Bei Jungheinrich musste man auf eine kompromisslose Plattformstrategie setzen, um in die Nähe einer Kostenführerschaft zu rücken - während Linde die Gleichteilestrategie auf Schlüsselkomponenten beschränken kann. Diese können aber trotzdem 50 bis 60 Prozent der Wertschöpfung ausmachen. Der Charme der Linde-Strategie ist, dass sie eine sehr viel höhere Produktdifferenzierung und somit sehr viel mehr Individualität für die einzelnen Marken und Kundenwünsche zulässt.

FJ:Es gibt innerhalb des Konzerns teilweise große Unterschiede, was die Einstellung zu bestimmten Entwicklungsthemen angeht. Etwa zur Drehstrom-Technik. Hier ist Fiat OM Vorreiter, während sich die Marke Linde in den letzten Jahren offensiv dagegen ausgesprochen hat. Wenn Sie sagen, dass der Konzernvorstand die Strategie vorgibt: Ist beim Drehstrom auf Dauer mit einer einheitlichen Haltung zu rechnen?

Schmohl:Das ist ein gutes Beispiel dafür, dass es eine klare Produktdifferenzierung und einen Ideenwettbewerb im Konzern gibt. Mittlerweile sind aber eventuelle Bedenken, soweit sie gegen diese neue Technologie bestanden haben, beiseite geräumt worden. Dazu konnte ich meine Erfahrungen mit einbringen. Insofern ist das Einverständnis da, dass sich alle Marken in Richtung Drehstrom öffnen.

FJ:Zurück zum internationalen Markt: Setzen Sie auf ein Konzept, das für jeden Bereich - also Asien, USA und Europa - eine eigene Produktpalette vorsieht, oder ist der Universalstapler bereits in Sicht?

Schmohl:Es gibt natürlich starke Bestrebungen, gesetzliche Angleichungen vorzunehmen. Auf der anderen Seite muss man realistisch sehen, dass die Märkte durch spezifische Entwicklungen geprägt sind. Und dass dies über einen langen Zeitraum auch noch so sein wird. Wir gehen davon aus, dass die lokale Präsenz und die lokale Spezifikation in den einzelnen Regionen ganz entscheidend ist. Deshalb fertigen wir die Schlüsselkomponenten möglichst immer vor Ort. Und es sollen beispielsweise auch nicht auf Dauer komplette Linde-Stapler nach Japan gehen. Sondern es ist geplant, unsere Präsenz im japanischen Markt auszubauen - und zwar denkbar auch mit einer lokalen Fertigung als gemeinschaftliches Projekt mit Komatsu.

FJ: Sie sind überzeugt davon, dass ein solches Projekt besser anläuft als das Engagement in China, wo das moderne Linde-Werk bislang mit sehr geringer Auslastung arbeitet?

Schmohl:In China haben wir inzwischen alle Anteile des ursprünglichen Jointventures übernommen und können jetzt selbst bestimmen, wohin die Reise geht. Bislang war das ein etwas schwierigeres Engagement, weil der chinesische Partner bestimmte Vorstellungen hatte - etwa von der Größe des Marktes und von der Spezifikation der Produkte, die im Werk gefertigt werden mussten. Wir sind zuversichtlich, dass wir durch die Zusammenarbeit mit Komatsu zusätzliche neue Produkte in unserem Werk herstellen können, die sehr attraktiv sein werden.

FJ:Man kann Sie wohl als Initiator des Future-Truck von Jungheinrich bezeichnen. Auch innerhalb der Linde-Gruppe hat praktisch jede Marke ihren Zukunftsstapler. Lohnt sich die Investition in solche Projekte?

Schmohl:Auf der einen Seite bin ich sehr stolz, dass ich den Future-Truck mit auf den Weg setzen konnte. Auf der anderen Seite muss man fairerweise sagen: Die ganze Branche ist angestoßen worden durch den RXX von Still auf der CeMAT 98. Solche Zukunftsprojekte beflügeln den Stolz und die Innovationskraft der Entwickler stark. Es werden sehr viele Patente generiert, die dann zwar oft erst Jahre später realisiert werden, aber ganz wichtig sind für eine Branche. Ich denke aber, dass diese neue europäische Bewegung, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, auch für die Kunden eine attraktive Sache ist. Am Ende wird sogar eher Geld gespart, weil man die Kundenakzeptanz zu einem sehr frühen Stadium erreicht. Hier wird ein Wettbewerb ganz offen ausgetragen - ein Wettbewerb der Ideen. Er belegt die Dynamik dieses Marktes und dieser Branche ...

FJ: ... und begeistert die Staplerfans.

Schmohl: Absolut, denn man darf keinesfalls den Stapler nur als nüchterne Arbeitsmaschine sehen. Das belegen auch die Zukunftsvisionen der Entwickler deutlich. Es muss nicht häßlich sein, was nützlich ist - Gabelstapler können auch Emotionen auslösen.

Erschienen in Ausgabe: 06/2000