»Tempo ist nicht alles«

Beumer Group Überzeugende Analyse und deutliche Worte: Christoph Beumer, Chef der Beumer Group, spricht im exklusiven Interview mit »logistik journal« über wirtschaftlich schwierige Zeiten, polarisierte politische Debatten, seinen Ärger über die Netzabdeckung in Deutschland und die Bedeutung von Werten in Familienunternehmen.

10. September 2019
»Tempo ist nicht alles«
(© Beumer Group)

Interview: Tobias Rauser

Herr Beumer, was macht für Sie ein Familienunternehmen aus?

Ganz spontan würde ich sagen: Die Familie gibt dem Unternehmen eine Prägung mit. Diese ist in jedem Familienunternehmen sehr verschieden. Im Gegensatz zu Nicht-Familienunternehmen, die meist alle ähnlich ticken, sind Familienunternehmen sehr viel individueller.

Ist das eine Frage der Unternehmensgröße?

Aus meiner Sicht nicht. Wichtig ist, ob die Familie einen prägenden Einfluss auf das Unternehmen hat.

Wie sieht das bei Beumer aus?

Wir sind jetzt über 80 Jahre alt und werden durchgängig operativ durch die Familie geführt.

Das ändert sich in drei Jahren.

So ist es. Dann scheide ich aus dem operativen Geschäft aus. Ich bin aktiv in der Suche nach einem Nachfolger für mich, aber die Familie hat sich im Rahmen der Erstellung einer Familienverfassung klar bekannt, das Unternehmen weiterhin als Familienunternehmen zu halten, dann eben eine Zeit lang mal nicht operativ. Der Einfluss der Familie wird bei Beumer auch weiter prägend sein.

Auch ein Fremdmanager kann Familienunternehmer?

Klar. Ich suche einen Nachfolger als CEO, der kein Familienmitglied sein wird. Ich bevorzuge im Übrigen das Wort Unternehmer, denn Unternehmer sind etwas anderes als Manager.

Wie kann man die Werte eines Familienunternehmens international und bei dieser Größe sichern?

Indem man aus den Werten einen Verhaltenskodex ableitet, den man von seinen Führungskräften und den Mitarbeitern erwartet und den man auch konsequent einfordert. Es gibt bei Beumer neun sogenannte »Leadership Principles«. Ich persönlich habe zahlreiche Ganztagesseminare gemacht und über meine Vorstellung der Interpretation dieser »Leadership Principles« gesprochen.

»Die Industrie hat aus dem Crash nichts gelernt.«

— Christoph Beumer, Beumer Group

Und ganz konkret richten wir natürlich auch unsere Zielsysteme danach aus, dass wir die Leute nicht danach bezahlen, wie viel Geld sie in ihrem Silo verdienen. Sondern wir bezahlen die Leute danach, wie sie zwischen den Abteilungen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Natürlich ist das schwieriger in der Zielbewertung, aber die Zeit muss man sich nehmen.

Muss denn jede Führungskraft gleich ticken?

Natürlich nicht. Ein solcher Wertekodex beschreibt nicht, wie jemand im Detail zu führen hat, sondern es geht um Grundwerte. Ich will Menschen nicht verändern, ich möchte authentische Führungskräfte. Aber Grundwerte wie Respekt gelten für alle.

Was steht für Sie ganz oben?

Das oberste Ziel ist der Erhalt des Familienunternehmens. Deswegen wollen wir den langfristigen Erfolg anstatt des kurzfristigen Gewinns. Im Zusammenarbeiten zwischen Menschen hat das viel mit Respekt zu tun, mit Vertrauen. Wenn jeder respektvoll und vertrauensvoll miteinander umgeht, dann folgen andere Dinge wie Transparenz, Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit automatisch.

Worauf achten Sie bei Mitarbeitern in Ihrer Umgebung?

(lacht) Ich bin Schalker, da es ist immer blöd, wenn du einen Borussen im Vorzimmer sitzen hast. Aber Spaß beiseite: Im unmittelbaren Umfeld muss die Chemie passen. Ich erwarte vor allem Offenheit. Wenn ich Krach zu Hause habe, erzähle ich das, damit wir in unserem kleinen Team alle wissen, warum ich quergebürstet bin. Genauso erwarte ich auch, dass meine Mitarbeiter mir sagen, wenn sie Probleme haben. Dann kann ich die Leistung und das Befinden besser einschätzen.

Sie haben mit Beumer bei der Initiative »Made in Germany, made by Vielfalt« mitgemacht. Wie wichtig ist Ihnen persönlich das Thema?

Das ist mir sehr, sehr wichtig. Ich kann es nicht genau sagen, aber ich bin bestimmt 200 Tage pro Jahr im Ausland. Wir alle sind Ausländer in den allermeisten Ländern dieser Welt. Da bin ich wieder bei dem Thema Respekt. Es ist für mich eine Frage des respektvollen Umgangs miteinander.

»Nach wie vor machen alle Party und träumen von Wachstum. Wir bereiten uns auf eine schwierigere Zeit vor.«

— Christoph Beumer, Beumer Group

Mit Ausländern, die in Deutschland leben. Genauso erwarte ich, dass Ausländer, die in Deutschland leben, uns und unsere Kultur respektieren. Ich kann diese polarisierte Debatte, die wir seit Jahren in Deutschland führen, nur schwer ertragen.

Muss sich die Wirtschaft in diese Debatte stärker einmischen?

Ich als Unternehmer hätte gerne mehr Zeit, mich in diese Debatten einzubringen. Viele dieser Debatten werden oft von Menschen geführt, die eine Weltanschauung haben, ohne dass sie sich die Welt angeschaut haben. Aber ich habe mich dafür entschieden, ein Unternehmen zu führen. Darauf konzentriere ich mich.

Ist das eine zeitliche Frage oder widersprechen sich diese Rollen?

Das ist für mich eine rein zeitliche Frage. Wenn ich kein Unternehmen führen würde, dann wäre ich wohl Pastor und würde den Leuten von der Kanzel aus irgendwas erzählen. Oder ich würde in die Politik gehen, wobei ich nicht glaube, dass ich mit meiner Art in der Politik Erfolg hätte.

Was würden Sie als Erstes angehen als deutscher Wirtschaftsminister?

Das ist leicht zu beantworten. Ich würde dafür sorgen, dass die Telefone in Deutschland funktionieren. Das ist ein Treppenwitz. Sie fahren nach Namibia in ein Zementwerk in the middle of nowhere und vom Flughafen Windhoek fünf Stunden lang mit dem Auto durch die Pampa: Hier haben Sie durchgehend fünf Balken LTE. Und wenn Sie auf der A2 von Dortmund nach Hannover fahren, können Sie die Hälfte telefonieren und die andere Hälfte können Sie sich neu einwählen. Es ist einfach lächerlich.

Was bedeutet eigentlich Digitalisierung für ein Unternehmen wie Beumer?

Es bedeutet, dass wir uns mit neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzen müssen. Es geht um völlig neue Denkstrukturen, die Teile unseres Geschäftes verändern werden. Unser Vorteil ist, dass wir in einer Industrie unterwegs sind, die Fördertechnik heißt. Hier transportieren oder sortieren wir physisch Material. Solange das Beamen nicht erfunden ist, haben wir noch eine Chance.

Wann wird gebeamt?

Wir haben uns neulich tatsächlich im Rahmen eines Vortrages sehr intensiv mit den Technologien von »Star Trek« und dem Beamen beschäftigt. Bis wir technologisch so weit sind, haben wir noch ein paar Tage Zeit. Im Übrigen heißt unsere Gesellschaft in Berlin ja auch »Beam«. Damit ist das Ziel gesteckt (lacht).

Dort sind Sie als Company Builder tätig. Beumer beschäftigt sich sehr eingehend mit »Innovation«: Wie macht man einen Maschinenbauer schnell und beweglich?

Erst einmal: Tempo ist nicht alles. Muss unser Unternehmen immer schnell sein? Nein, es muss gut sein. Wenn ich von diesen angeblich neuen, agilen Methoden höre: Früher hieß das mal Teamwork. Und davor Zusammenarbeit. Eine vernünftige Maschinenentwicklung mit Hardware und Software braucht ihre Zeit.

Einige Innovations-Themen finden nicht in Beckum statt, sondern bei BG.evolution in Dortmund.

Dort sitzen neben den Kollegen in Berlin von Beam und unseren internen in der Beumer Group unsere »digitalen Bessermacher«. Die BG.evolution hat die Aufgabe, unsere Produkte besser und digital fit zu machen. Ein Beispiel: die Datenbrille. So etwas geben wir klassischerweise nach Dortmund. Die Kollegen dort nehmen sich die Zeit und haben die Ressourcen, sich eingehend damit beschäftigen. Die machen das Produkt so marktfähig, dass es dann bei uns relativ schnell eingesetzt werden kann. Dann geht alles zurück in die Organisation und geht zu unseren Kunden.

Welche Themen stehen in Dortmund noch auf der Agenda?

Das sind viele tolle Sachen. Nehmen Sie etwa die Planung von Overland-Conveyern. Früher waren Sie erstmal ein paar Wochen mit einer Messlatte unterwegs, bis Sie die Topografie für einen 20 Kilometer langen Förderer hatten. Heute lassen Sie da dreimal eine Drohne drüber fliegen, erstellen das 3D-Modell und bauen das System drauf.

»Ich kann diese polarisierte Debatte in Deutschland nur schwer ertragen.«

— Christoph Beumer, Beumer Group

Das spart in der Projektierungsphase locker mal sechs bis zwölf Wochen Zeit und Arbeit. Das Gleiche gilt für 3D-Aufnahmen von Gebäuden und Installationen. Früher mussten Sie in einer Brownfield-Installation erstmal jemanden hinschicken, der jede Stütze und Kiste ausgemessen hat. Heute stellen Sie eine Kamera auf und anschließend haben Sie ein 3D-Modell.

In Berlin sitzt noch eine andere Einheit, die BG.challenge. Hier wird das Geschäftsmodell selbst herausgefordert?

Ich muss zugeben, hier bin ich in der Wortwahl nach außen immer ein bisschen dramatisierend unterwegs gewesen und rede dann davon, dass wir uns in Berlin selber angreifen. Das kann passieren. Aber es geht vor allem auch um neue Geschäftsmodelle und um eine Ausweitung unseres Produktportfolios. In Dortmund machen wir digitale Weiterentwicklung nah an der Technik, in Berlin sprechen wir wirklich über die Ausweitung unseres Portfolios mit digitalen Geschäftsmodellen.

Ist die Unternehmenskultur in Berlin eine andere als in Beckum?

Eine gute Frage. Natürlich gibt es einen kulturellen Unterschied zwischen dem digitalen Start-up-Ökosystem Berlin und einem westfälischen mittelständischen Familienunternehmen in Beckum. Aber viele der Gründer schätzen die Werte von Beumer als Familienunternehmen. Auch in Berlin zählt nicht die Kurzfristigkeit des Denkens, sondern eine langfristige Perspektive. In diesem Zusammenhang fand ich die Antwort eines der Gründer auf meine Frage, warum er ausgerechnet bei Beam und nicht bei einem anderen Company Builder angefangen hätte, bemerkenswert: »Man spürt sofort, wenn man hier reinkommt, eine andere Kultur, die hat mich überzeugt.«

Was wird die Intralogistik in den kommenden Jahren bewegen?

Ich glaube, dass wir in den nächsten drei bis fünf Jahren eine rezessive Phase erleben werden. Im Moment hat scheinbar niemand Lust, darüber nachzudenken. Nach wie vor machen alle Party und träumen von Wachstum. Wir hingegen bereiten uns auf eine schwierigere Zeit vor. Und deswegen ist unsere Strategie für die nächsten fünf Jahre ausdrücklich keine Wachstumsstrategie. Wer glaubt, er könne seinen Umsatz in der Logistik mal eben von einer auf zwei Milliarden verdoppeln, ohne dass er dafür die richtigen Leute hat, der macht einen gedanklichen Fehler. Und er wird am Ende des Tages mit vielen Problemen aufwachen.

Auch Sie sind stark gewachsen in der Vergangenheit.

Genauso ist es. Von 100 Millionen im Jahr 2003 auf eine Milliarde Euro. Und wir haben gemerkt, dass nicht mehr alles so rund lief, wie es sollte. Deswegen haben wir in unserer Strategie schon vor fünf Jahren dagegen gesteuert und gesagt: Lasst uns auf interne Exzellenz konzentrieren, damit wir unsere Versprechen dem Kunden gegenüber auch wirklich halten. Konkret heißt das: Nachhaltigkeit und Profitabilität, damit wir unser Wachstum eigenständig finanzieren können.

Gibt es denn schon jetzt Indikatoren, dass es am Markt nicht mehr so gut läuft?

Es gibt bei diesem Thema einen schönen Satz: Trotz aller Wirtschaftsinstitute ist der beste Indikator, wie oft bei Google das Wort Rezession gegoogelt wird. Da ist eine Menge dran. Im Moment reden viele von Rezession, auch ungefragt. Es werden Projekte geschoben, das hat es vor zwei Jahren so nicht gegeben. Das sind aus meiner Sicht Frühindikatoren, die es zu berücksichtigen gilt.

Was sind die größten Risiken?

Das sind vor allem politische Risiken. Der Handelskonflikt, Kriege und Auseinandersetzungen. Und natürlich der Brexit. Aus diesen politischen Irritationen heraus kann es dann eben sein, dass die Finanzmärkte irgendwann sagen: Jetzt ist Ende im Gelände.

Sind die Unternehmen heute besser als vor zehn Jahren auf eine Krise vorbereitet?

Nein. Die Industrie hat aus dem Crash aus meiner Sicht überhaupt nichts gelernt. Es geht mit Volldampf in die Krise, es ist mir unbegreiflich. Auf allen Kongressen sehe ich die Strategien von Kollegen und Marktbegleitern, die nur auf Wachstum zielen. Ich begreife das nicht, aber ich muss das auch nicht verstehen. Ich konzentriere mich auf Beumer.

Wo befindet sich Beumer in fünf Jahren – und wo Christoph Beumer?

Beumer in fünf Jahren? In Beckum, Oelder Straße 40, wo wir zwei hier sitzen. Und Christoph Beumer weiß sich auf der Insel Juist zu beschäftigen.

Erschienen in Ausgabe: 04/2019

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