"Unser Fokus liegt auf Qualität"

Markt

Unternehmen - Von 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2003 auf 800 Millionen in 2016. Nach mehr als einer Dekade rasanten Wachstums richtet sich der Fokus der Beumer Group jetzt auf die Sicherung der Qualitätsführerschaft. Firmenchef Dr. Christoph Beumer über Märkte, Firmenzukäufe und die Grenzen des Machbaren. Gesprächspartner: Michael Weilacher

03. April 2017
© Renate Schildheuer »Akquisitionen, wie wir sie getätigt haben, müssen erst mal verkraftet und dann sauber gemanagt werden« Dr. Christoph Beumer, Beumer Group
Bild 1: "Unser Fokus liegt auf Qualität" (© Renate Schildheuer »Akquisitionen, wie wir sie getätigt haben, müssen erst mal verkraftet und dann sauber gemanagt werden« Dr. Christoph Beumer, Beumer Group)

Herr Dr. Beumer, wie steht die Beumer Group da im zweiten Quartal 2017?

Danke der Nachfrage, gut.

Wir mögen kurze Antworten, vielen Dank. Aber geht’s auch etwas ausführlicher?

Wir haben über die letzten 15 Jahre einen sehr dynamischen Wachstumskurs verfolgt, von 100 Millionen Euro Umsatzvolumen im Jahr 2003 auf 800 Millionen Euro in 2016. Die wesentliche Herausforderung bestand darin, dieses Wachstum sinnvoll zu gestalten. Das ist uns gelungen. Wobei: Wir mussten schon darauf achten, nicht ein bisschen zu viel des Guten zu tun.

Inwiefern?

Stirling Moss, ein britischer Formel-1-Fahrer der 1950er Jahre, hat einmal gesagt: »Wenn du alles unter Kontrolle hast, fährst du nicht schnell genug.« Das war das Beumer-Leitmotiv über 10, 15 Jahre hinweg. Und das war auch gut so. Beumer ist heute ein Unternehmen mit weltweit 30 Gesellschaften und 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir sind global aktiv und global erfolgreich. Die Expansion und die damit zusammenhängenden Akquisitionen haben sich also als voller Erfolg erwiesen. Jetzt berücksichtigen wir neben der von Stirling Moss auch eine andere Guide Line: »Fahre nicht schneller, als dein Schutzengel fliegen kann.«

Sie haben also das Tempo reduziert?

Akquisitionen, wie wir sie getätigt haben, müssen erst mal verkraftet und dann sauber ge-managt werden. Dazu zählt auch, dass sich unterschiedliche Unternehmenskulturen und Men-talitäten einander angleichen müssen. Wir empfinden unseren wunderbaren Mix aus unterschiedlichen Kulturen zwar als große Bereicherung für Beumer, aber die Integration von Unternehmen mit einem anderen kulturellen Hintergrund braucht eben Zeit.

Befindet Beumer sich in einer Art Konsolidierungsprozess?

Konsolidierung ist ein Begriff, den wir bewusst vermeiden. Er hat so einen negativen Beigeschmack. Dabei geht’s der Beumer Group ja gut. Immerhin konnten wir über die letzten Jahre ein solides Wachstum von fünf, sechs, sieben Prozent verzeichnen. Richtig ist aber auch: Wir sind stark gewachsen und haben jetzt den klaren Fokus darauf gelegt, unsere Qualitätsführerschaft zu halten. Und im Maschinen- und Anlagenbau ist das immer wieder eine beträchtliche Herausforderung. Schließlich sind wir im Engineering unterwegs, im Projektmanagement und in der Abwicklung. Bis neu hinzu gekommene Mitarbeiter in der Lage sind, qualitativ hochwertige Aufgaben wahrzunehmen, brauchen sie zwei, wenn nicht drei, vier, fünf Jahre. Deswegen ist die Skalierbarkeit in unserem Geschäft nicht beliebig.

Soll heißen: Sie können Ihre Geschäftstätigkeit nicht beliebig ausdehnen.

Das kann kein Unternehmen. Bei Beumer kommt aber noch hinzu, dass wir einen hohen Qualitätsanspruch haben. Das fängt bei der internen Arbeit an und endet beim Kunden. Unser diesbezügliches Motto bringt es auf den Punkt: »Internal Excellence for External Success.«

Exzellenz bedeutet nicht überall auf der Welt das Gleiche.

Gruppenintern gelten unsere Standards weltweit. Dazu haben wir uns dem Kunden gegenüber verpflichtet. Und diese Verpflichtung ist bindend. Da geht es um unseren Ruf als Qualitätsführer.

Als solcher verliert man wertvolle Mitarbeiter auch schon mal an die Konkurrenz.

Das passiert uns gottseidank nur selten. Beumer erfreut sich einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit.

Ein Kompliment für Ihr Unternehmen, Herr Dr. Beumer.

Ja, und darüber freue ich mich sehr.

Trotzdem dürfte es auch für Beumer schwierig sein, Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen zu gewinnen?

Ja, wenn es darum geht, bestimmte Positionen zu besetzen, kann es schon mal zu Engpässen kommen. Bevor wir aber eine falsche Personalentscheidung treffen und deswegen ein Projekt vielleicht nicht sauber abwickeln können, verzichten wir lieber auf den Auftrag. Was aber nicht bedeutet, dass wir konsolidieren, sondern lediglich, dass wir das Tempo unseres Wachstums ein Stück weit reduzieren.

Dann sind also für die nähere Zukunft keine weiteren Akquisitionen geplant?

Wenn du den lieben Gott zum Lachen bringen willst, dann erzähle ihm deine Pläne. Aber im Ernst: Man darf nicht aufhören, sinnvolle Dinge zu tun. Plant Beumer, auf absehbare Zeit ohne weitere Akquisitionen auszukommen? Ja. Heißt das, dass wir ohne Akquisitionen auskommen? Keine Ahnung. Allerdings wäre die Hürde, die wir im Zuge einer Firmenübernahme nehmen müssten, jetzt deutlich höher als vor zehn Jahren.

Beumer ist als Maschinen- und Anlagenbauer auf verschiedenen Geschäftsfeldern tätig (»Fördern & Verladen«, »Palettieren & Verpacken«, »Sortieren & Verteilen«; Anmerkung der Redaktion). Ist diese eher breite Aufstellung Fluch oder Segen?

Sie gibt uns ein gewisses Maß an Sicherheit. Die Intralogistik ist keine homogene Branche, sondern setzt sich aus vielen unterschiedlichen Geschäftsfeldern zusammen. Mit seiner Mehrsparten-Politik ist Beumer bisher gut gefahren. Ging es dem einen Bereich einmal nicht so gut, konnten andere Bereiche das ausgleichen. So soll es auch in Zukunft sein. Wobei: Der boomende E-Commerce und die daraus resultierende Verteillogistik, aber auch das Airport-Baggage-Handling, das sind Bereiche, deren Wachstumsraten einfach nur wunderbar sind.

Also doch weiteres Wachstum in wunderbarer Weise auch für das Haus Beumer, Herr Dr. Beumer?

Wir wollen weiter wachsen, das ist keine Frage, aber wir müssen das Wachstum ein Stück weit kontrollieren. Die Grenzen unseres Wachstums werden im Moment nicht vom Markt gesetzt, sondern von dem, was wir sinnfällig leisten können.

... in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und in unterschiedlichen Weltregionen.

So ist es. Wir sind global aufgestellt und deshalb auch nicht abhängig von der Entwicklung in einer einzelnen Region – eine Aufstellung, über die wir sehr froh sind.

Die Homepage Ihres Unternehmens, Herr Dr. Beumer, weist neben den primären Geschäftsfeldern auch den Bereich »Customer Support« als tragende Säule Ihres Geschäftsmodells aus.

Ja, Service respektive Dienstleistung respektive Customer Support hat massiv an Bedeutung gewonnen, und zwar vom Verkauf eines einzelnen Ersatzteils bis hin zum sogenannten Residential Service, der das Betreiben von kompletten Anlagen umfasst. So sind zum Beispiel auf dem Flughafen in Singapur 250 Leute im Einsatz, die nichts anderes machen, als auf der Gepäckverteilseite den Flughafenbetrieb sicherzustellen.

Ein umsatzrelevantes Geschäftsfeld also, der Customer Service?

Ja, ohne Wenn und Aber. Wichtig ist er übrigens auch, wenn es darum geht, die Zuverlässigkeit von Beumer unter Beweis zu stellen.

Zuverlässigkeit beweist Beumer auch in Umweltfragen.

Wir bemühen uns, alle unsere Maschinen und Anlagen so zu bauen, dass sie ergonomisch wie ökologisch hohen Ansprüchen genügen. Dafür steht der Beumer Sustainability Index.

Ein anderer Index, jedenfalls in vielen Aktiengesellschaften, sieht vor, dass die Chefs sich mit 60 in den Ruhestand verabschieden. Gilt das auch für das Familienunternehmen Beumer?

Vielleicht nicht für das Unternehmen, auf jeden Fall aber für mich.

Heißt was?

Heißt, dass ich jetzt Mitte 50 bin und mit 60 meine Pflicht und meine Verantwortung dem Unternehmen gegenüber erfüllt haben werde. Dann übernimmt entweder die nächste Generation, oder es wird eine Übergangslösung mit einem Fremdmanagement geben. Die Familie muss nicht unbedingt und ohne Unterbrechung das operative Geschäft leiten.

Klingt erstaunlich leidenschaftslos.

Das Bild des Unternehmers in der öffentlichen Wahrnehmung ist mittlerweile derart angeschlagen, dass es auf Höhe von Politikern, Schwerverbrechern und Bankern angesiedelt ist. Das macht mir sehr zu schaffen. Winston Churchill hat es mal schön formuliert: Die meisten sehen den Unternehmer als räudigen Wolf, den man schlachten muss, bevor er wieder zuschlägt, als Kuh, die man permanent melken kann. Nur wenige sehen ihn als das Pferd, das den Karren zieht. So bereitet es mir unter anderem Sorge, dass eine Bundesregierung eine Erbschaftsteuerreform durchführt, auf deren Basis sich unser Unternehmen nicht sinnvoll an die nächste Generation vererben lässt. Ich halte das für eine höchst bedenkliche Entwicklung.

Jetzt spricht Frustration ausIhnen, Herr Dr. Beumer.

Damit kein falscher Eindruck entsteht: Ich mache meinen Job gern. Ich bin herausgefordert und kann gestalten. Beides verschafft Befriedigung, auch 60, 70, 80 Stunden in der Woche. Und wenn mir einer sagt, deine Einkommensteuer beträgt jetzt nicht 50 oder 55, sondern 60 oder 65 Prozent, damit kann ich umgehen. Aber wenn mir einer sagt, ich mache eine Erbschaftsteuer, die es dir nicht mehr erlaubt, dein Familienunternehmen vernünftig zu vererben, dann ist bei mir der Punkt erreicht, an dem ich sage, jetzt steige ich aus. Und das ist nicht nur bei mir der Fall, sondern bei vielen meiner Unternehmerkol-legen. Die Rahmenbedingungen müssen einfach stimmen.

Das sagen sicher auch viele, die keinem Unternehmen vorstehen.

Klar, wenn es dem einen oder anderen Rentner in Deutschland nicht gut geht, dann müssen unsere Sozialsysteme greifen – einerseits. Auf der anderen Seite leben wir in einem Land, in dem die Schere zwischen Arm und Reich so weit geschlossen ist wie sonst nirgendwo. Wenn man sieht, wie in Indien Menschen am Straßenrand sterben, einfach so, dann sollte man hierzulande mit dem Begriff »Armut« vorsichtiger umgehen.

Für die Logistik gilt das in besonderer Weise. Trotz unterschiedlicher Entwicklung ihrer Teilbereiche geht’s der Branche gut. Das hört man auch auf Messen. In den USA hat Beumer auf der Promat ausgestellt. Mit welchen Gefühlen betrachten Sie zurzeit den US-Markt, Herr Dr. Beumer?

Fehlt nur noch, dass Sie mich zu Schalke, Dortmund und Bayern München befragen. Was also halte ich von der politischen Entwicklung in den USA? So viel ist sicher: Protektionismus, in welcher Ausprägung auch immer, nutzt niemandem. Sollten wir tatsächlich mit Einfuhrzöllen konfrontiert werden für Produkte, die nicht in den USA produziert werden, dann wäre das für uns im lokalen US-Markt ein echter Wettbewerbsnachteil. Die Folge von Protektionismus, das hat man in vielen Ländern gesehen, ist ja nicht, dass dann plötzlich die eigene Wirtschaft floriert. Stattdessen ist es so, dass schlechtere eigene Produkte zu Lasten von besseren, fremden Produkten subventioniert werden. Dadurch, das ist klar, wird die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation nicht besser. Zudem widerspricht solches Verhalten dem freien Handel.

Handelshemmnisse sind derzeit auch die Unwägbarkeiten auf europäischer Ebene.

Das erinnert mich an einen Satz, den mein Vater immer gesagt hat, und an dessen Richtigkeit sich bis heute nichts geändert hat: »Du kannst die Dinge nur bedingt beeinflussen. Was du aber wohl kannst, ist, dich auf sie vorzubereiten.« Wobei das im Zuge von Trump, Putin, Brexit, dem Mittleren Osten, Le Pen und AfD zugegebenermaßen nicht ganz einfach ist.

Inwieweit, Herr Dr. Beumer, ist Ihr Geschäft denn überhaupt noch planbar?

Die politische Entwicklung ist ja nur die eine Seite. Die andere ist der technologische Fortschritt. Der digitale Wandel und die Geschwindigkeit, in der diese Transformation fortschreitet, kommt einem Orkan gleich, der über das Land fegt. Er ist dabei, die Gesellschaft grundlegend zu verändern. Das ist einerseits beängstigend. Andererseits liegen in dieser Entwicklung gewaltige Möglichkeiten. Aber unabhängig von aller Digitalisierung: Kerngeschäft von Beumer bleibt, Dinge – und damit meine ich Dinge, die man anfassen kann und nicht digitale Datenmengen – von A nach B zu befördern. Wenn wir das in Zukunft intelligenter hinkriegen als bisher – umso besser. Um aber auf Ihre Frage zurückzukommen: Inwieweit ist unser Geschäft planbar? Sicher nicht mehr in dem Maße wie noch vor zehn, fünfzehn Jahren. Heute müssen wir schneller sein, flexibler, anpassungsfähiger. Wir müssen auf neue Entwicklungen vorbereitet sein und unsere Kunden immer wieder mit neuen Maschinen und Lösungen überraschen. All das aber glücklicherweise in einer vergleichsweise stabilen Branche.

Erschienen in Ausgabe: 02/2017

Schlagworte