Vom Werk direkt zum Kunden

Optimierung der Distributionslogistik für Gabelstapler

Gabelstapler kommen nicht mit der Post ins Haus und werden auch nicht vom Kunden aus gläsernen Türmen abgeholt. Vielmehr ist ihre Auslieferung mit einer Reihe besonderer Anforderungen und Bedingungen verknüpft. Deren Erfüllung kann hohe Kosten verursachen. Wer seine Geräte wirtschaftlich klug ausliefern möchte, braucht eine optimale Distributionslogistik. Wie diese aussehen kann, schildert Dr. Thomas Mielke, Leiter Zentraler Einkauf und Logistik bei der Jungheinrich AG.

29. November 2004

Der hohe Wert von Gabelstaplern und die damit verbundene hohe Kapitalbindung während des Transports macht die Auslieferung auch geringer Stückzahlen sinnvoll, um Lagerzeiten niedrig zu halten. Die Vielzahl an Produktvarianten erschwert standardisierte Logistikprozesse. Und als bewegliches Gut müssen Stapler vor dem Transport per LKW, Bahn oder Schiff besonders gesichert werden. Das kostet Zeit und erfordert besondere Verladekenntnisse und entsprechendes Equipment.

Die Jungheinrich AG wendete noch 1999 etwa drei Prozent ihres Umsatzes für Frachten auf. Die Vertriebseinheiten in Europa organisierten die Abholung der Gabelstapler aus den Konzernwerken dezentral mit unterschiedlichen Spediteuren. Eine konzernweite Kostentransparenz gab es nicht. Im sogenannten Hauptlauf wurden die Flurförderzeuge in die jeweiligen Vertriebszentralen der Länder oder in die deutschen Niederlassungen geliefert. Die Lieferung erfolgte ohne länderspezifische Ausstattung. Batterien zum Beispiel fehlten und wurden vor Ort zugeliefert.

Probleme der Vergangenheit

Die Vielzahl von Varianten führte zu Lagerzeiten bis zu zehn Tagen, bis Stapler und Komponenten zusammengeführt waren und das Gerät für die Weiterverteilung, den sogenannten Nachlauf, bereit war. Transportanforderungen einzelner Staplertypen konnten die Lieferzeit schnell um weitere fünf Tage verlängern.

Eine Zuordnung der Transportkosten zu einzelnen Geräten war nicht möglich, Transparenz und Optimierungsmöglichkeiten innerhalb des Systems daher nicht gegeben.

Hinzu kamen Platzprobleme in den Auslieferungsbereichen der Werke: Zwischen 1996 und 2001 hatten sich die jährlichen Stückzahlen bei Jungheinrich von 26.000 auf 55.000 mehr als verdoppelt.

Zentrale Logistiksteuerung

In einem Projekt wurde zunächst der Hauptlauf, also der Transport der Flurförderzeuge von den Werken zu den zentralen Hubs in den Ländern, europaweit ausgeschrieben. Mit ABX Logistics wurde ein Dienstleister verpflichtet, der die neuen Stapler täglich abholt und die zeitlich optimierte Belieferung der Hubs gewährleistet. Die Standzeiten in den Werken reduzierten sich dadurch von 4,0 auf 1,4 Tage, die Kostentransparenz wurde erhöht und die Transportkosten durch die Beauftragung eines einzelnen Spediteurs deutlich gesenkt.

Einheitliche Preismatrix

Um die Transportkosten den einzelnen Geräten zuordnen zu können, wurden in Anlehnung an die Produktpalette sieben Preiskategorien gebildet, orientiert an Gewicht und Lademetern. Jede Jungheinrich-Landesgesellschaft und jede deutsche Niederlassung bekam also eine Preisliste mit nur sieben Positionen und mußte lediglich die Kosten für den Nachlauf addieren. Diese Lösung ermöglichte eine einfache und schnelle Kalkulation für jedes Gerät.

Direkte Belieferung

Nächstes Ziel war die europaweite Direktbelieferung der Kunden. Eine Voraussetzung dafür war die Umstellung von der lokalen auf die zentrale Zusteuerung der Batterien in den Werken. Weitere Modifizierungen, wie zum Beispiel die Ausrüstung mit Anbaugeräten, wurden ebenfalls in die Werke verlagert.

Gesenkte Kosten

Bis Ende 2004 strebt Jungheinrich eine Direktbelieferungsquote in Europa von 84 Prozent an. Neben der Senkung der reinen Transportkosten ergeben sich zwei weitere Vorteile aus der Direktbelieferung: Die Jungheinrichinternen Handlingkosten konnten analog zur Direktbelieferungsquote gesenkt werden, und die Kapitalbindung wurde aufgrund der deutlich verkürzten Durchlaufzeiten erheblich reduziert.

Regionale Dienstleister

Zur Verteilung der Miet- und Gebrauchtgeräte in Deutschland wurden sechs zentrale Hubs eingerichtet. Von dort aus übernehmen vier Dienstleister den Verteilerverkehr. ABX als zentralem Spediteur für den Hauptlauf steht es dabei frei, innerhalb der vorgegebenen Lieferzeiten die Hubs und regionalen Dienstleister für die Direktlieferung von Neufahrzeugen zu nutzen.

Insgesamt konnte Jungheinrich durch die beschriebenen Maßnahmen mehr als 1,7 Millionen Euro jährlich an Transportkosten einsparen. Das entspricht 35 Prozent pro Fahrzeug. Die Laufzeiten ab Werk wurden um acht auf durchschnittlich drei Tage reduziert.

Erschienen in Ausgabe: 11/2004