Toyota Material Handling

»Wir wollen dabei sein!«

Wie will Toyota in Deutschland Marktanteile gewinnen? Und ist das Thema »Automatisierung« wirklich ein Wachstumsbeschleuniger? Norman Memminger, Geschäftsführer von Toyota Material Handling, sagt im Interview mit »logistik journal«, wie sich sein Unternehmen für die Zukunft aufstellt. Interview: Tobias Rauser

25. Mai 2018
© Toyota Material Handling
(© Toyota Material Handling)

Herr Memminger, die ganze Welt redet über Automatisierung – auch Toyota. Automatisierung ist aber auch mit Ängsten verbunden. Können Sie das nachvollziehen?

Ja, natürlich. Stand heute ist Automatisierungstechnik aber meist nur dann sinnvoll, wenn relativ standardisierte, regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten ausgeübt werden. In diesen Fällen schafft sie eine erhebliche Erleichterung – 24 Stunden verfügbar, 7 Tage die Woche. Und sie entlastet auch den Mitarbeiter von monotonen Ereignissen und wiederkehrenden Tätigkeiten.

Haben Sie es bei Kunden nicht trotzdem mit Ängsten vor Wegrationalisierung zu tun?

Jeder stellt sich die Frage: Wie sieht die Arbeitswelt von morgen aus? Welchen Einfluss hat künstliche Intelligenz, Robotik? Und wo finde ich mich da als Mensch wieder? Das sind bestehende und nachvollziehbare Ängste. Diesen entgegen steht der Facharbeitermangel. Die Diskussionen gehen aber noch in andere Dimensionen: Viele glauben, über die Automatisierungstechnik einen Rückschritt in der Flexibilität zu bekommen. Dabei ist das Gegenteil der Fall.

Führen diese Sorgen im Markt denn dazu, dass das Wachstum in Sachen Automatisierung gebremst wird?

Nein, das sehe ich nicht. Wir haben bei Toyota Material Handling im vergangenen Jahr eine Wachstumsrate von 800 Prozent bei den Automatisierungsaufträgen hingelegt.

Auf niedrigem Niveau.

Ja. Aber wir glauben, dass wir nächstes Jahr wieder eine Verdopplung hinbekommen.

Wie hoch ist denn der Anteil auf den Umsatz gerechnet?

Acht Prozent des Umsatzes, also noch nicht im zweistelligen Bereich. Das ist das, was ich immer gesagt habe: Von der Außenwahrnehmung ist alles, was Automatisierung und Telematik anbelangt toll und wichtig. Aber hinsichtlich finanztechnischer Relevanz oder Auslastung der Mitarbeiter, da hat es noch eine relativ kleine Bedeutung. Davon könnten wir noch nicht leben. Aber wir wollen dabei sein. Ich glaube, Toyota hat dafür von der Beratungs-, Produkt- und Fertigungskompetenz allerbeste Voraussetzungen.

Auf dem umkämpften deutschen Stapler-Markt streiten Sie seit Jahren um Marktanteile. Wie wollen Sie den Marktanteil von Toyota erhöhen?

Das Wichtigste ist ein qualifiziertes Beratungsgespräch. Damit fängt alles an. Und natürlich über erstklassige Referenzen und zufriedene Kunden.

Wo wollen Sie denn konkret hin?

Wir befinden uns im deutschen Markt auf der Position 4. Wenn man manchem Flurfunk glaubt, dann sind wir relativ nah an der 3 dran. Dann hätten wir das erreicht, was wir eigentlich nicht geglaubt hätten: dass Toyota in das Konzert der traditionellen drei Hersteller eindringen kann.

Dazu haben Sie Anfang Juni den Vertrieb umstrukturiert.

Richtig. Bisher hatten wir drei Säulen, plus zwei strategische Säulen – Logistic Solution mit Automatisierung, der andere war der Onlinehandel. Dann hatten wir drei klassische Vertriebskanäle: Direkt-, Händler- und Key-Account-Vertrieb.

Und in Zukunft?

Das Ganze läuft unter dem Stichwort »Regionalisierung des Vertriebs«. In den lokalen Centern bilden wir zukünftig einen regionalen Key Account, das Systemgeschäft, das Händlergeschäft und den Direktvertrieb ab. Damit gehen wir wieder einen eigenen Weg: Wettbewerber zentralisieren eher, bauen Strukturen ab. Wenn wir den Käufer aber überzeugen wollen, müssen wir näher am Kunden sein. Er kann per Internet alles kaufen, was er will. Aber wenn ein Berater benötigt wird, dann sollte es jemand sein, der den Markt und die Strukturen vor Ort kennt.

Damit sind doch sicher auch Umsatzziele verbunden?

Ja, aber nur ein leichtes Wachstum. Es wäre nicht fair, eine Veränderung oder Reorganisation zu starten und das dann mit sehr sportlichen Zielen zu überlagern. Das wäre nicht respektvoll.

Können Sie das noch etwas präzisieren?

Wir preisen diese Reorganisation ein, indem wir einen verhaltenen Umsatzsprung planen. Ich denke, unser neuer Finanzvorstand in Europa würde sagen, dass dies eines der niedrigsten Ziele ist, die Deutschland bisher jemals hatte. Und er hätte recht. Der innere Anspruch ist deutlich höher. Konkret sprechen wir von fünf bis sechs Prozent Wachstum. Wir haben in den vergangenen Jahren jedoch immer zwischen acht und zehn Prozent zugelegt.

Bleibt es eigentlich bei der aktuellen Händlerzahl?

Die wollen wir ausbauen. Wir haben heute 70 Prozent des deutschen Gebiets mit Händlern versorgt. Unser Ziel sind 90.

Vita

Norman Memminger (geboren am 19. Februar 1963 in Pforzheim) ist seit 2013 Geschäftsführer von Toyota Material Handling Deutschland. Der Diplom-Ingenieur studierte an der RWTH Aachen und arbeitete als Forschungsingenieur bei der Daimler Benz AG. Nach seiner Tätigkeit als Geschäftsführer und Mitinhaber der Serowiecki GmbH (der drittgrößte Händler von Toyota Gabelstapler) wurde er 2007 Mitglied der Geschäftsleitung von Toyota Material Handling.

Wenn man durch die Toyota-Zentrale läuft, begegnet man immer wieder japanischen Begriffen und Unternehmensprinzipien. Fühlen Sie sich eigentlich als deutsches oder japanisches Unternehmen?

Ich würde sagen, wir sind ein deutsches Unternehmen. Natürlich mit dem Bewusstsein, dass wir ein Bestandteil der Toyota-Unternehmensgruppe sind. Die meisten Unternehmen oder Mitarbeiter, die hier arbeiten, sind stolz darauf, dass sie beim Weltkonzern Toyota arbeiten. Toyota steht für Verantwortung, Respekt, Innovation – und das merkt man.

Aber es gibt doch bestimmt Unterschiede in der Unternehmenskultur.

Natürlich. Toyota berücksichtigt bei ihren Entscheidungen strategisch langfristige und übergreifende Aspekte. Dies wird manchmal als »langsam« empfunden. Doch das ist, wenn man es erstmal gewohnt ist, ein Riesenvorteil: Sie sind enorm nachhaltig. Ein Beispiel: Hybrid ist vor 15, 20 Jahren erfunden worden. Zehn Jahre lang hat kein Mensch Hybrid kaufen wollen. Toyota ist von diesem Kurs aber nie abgewichen, obwohl es Geld verschlungen hat. Jetzt sind sie erfolgreich. Dasselbe passiert jetzt mit der Brennstoffzellentechnik.

Und wie läuft die Kommunikation mit den japanischen Kollegen?

Es ist immer wieder total spannend, zu sehen und herauszufinden, wie japanische Kommunikation stattfindet. Denn sie ist ganz anders als unsere. Die Deutschen gelten manchmal als unhöflich, nörgelnd, kritisierend. Auch manchmal zu direkt, immer etwas motzend. Spannend ist: Die Absichten der Deutschen und der Japaner gleichen sich. Sie wollen immer besser werden. Beide sind nie zufrieden, es passt nie. Bloß: Japaner würden so nie kommunizieren.

Apropos Kommunikation: Eine besondere Art der Kommunikation pflegt US-Präsident Trump. Er droht mit Handelskrieg. Anderswo führt steigender Nationalismus zu scharfem Protektionismus. Eine Gefahr für Ihr Geschäft?

Eine schwierige Frage. Wie es konkret kommt, weiß eh keiner. Das Positive in den vergangenen Jahren war, dass all das Gerassel und Getöse die Weltwirtschaft nicht beeinträchtigt hat. Und da gibt es nicht nur das, was man jetzt mit China als Getöse wahrnimmt, sondern es hat ja mit Nordkorea, der Türkei und Syrien angefangen. Diese Themen sind an der deutschen Wirtschaft fast spurlos vorbeigegangen. Auch was den Handelskrieg angeht, hoffe ich, dass es hier ähnlich verläuft und die Realität im Wirtschaftsleben sich vernünftiger darstellt als das, was die Politik per Twitter an den Tag legt.

Also kein Problem für Toyota?

Keine Frage: Ein Handelskrieg würde großen Einfluss auf die Stimmung haben. Wenn diese eintrübt, verursacht das eine zurückhaltende Investitionsbereitschaft – mit nachteiligen Auswirkungen auch auf den Verkauf von Flurförderzeugen. Erst die Produktion, dann die Lager, dann die Bedienungsgeräte dazu. Ich mache mir schon Sorgen, dass das durchschlägt.

Welche weiteren Gefahren sehen Sie für die Konjunktur?

Wir haben hervorragende Rahmendaten. Wir werden deswegen weiter wachsen, ich sehe das sehr positiv für Deutschland. Was wir aber gar nicht gelöst haben, ist die Finanzkrise von 2009/2010. Was die Staatenüberschuldung und den Finanzsektor angeht, ist das eine Katastrophe. Hier sind die strukturellen Probleme noch längst nicht gelöst. Wenn das hochkommt, dann ist so ein Handelskrieg zwischen Deutschland oder China und den USA eher nebensächlich. Daran kann uns nicht gelegen sein.

Letzte Frage: Welchen Wunsch an die Große Koalition hätten Sie?

Mein Gefühl ist, dass diese durchaus die richtigen Ansätze erkannt hat, wohin es gehen sollte. Digitalisierung, Internet, Internet of Things supporten, Infrastrukturen. Ob die Geschwindigkeit und die Führungsqualitäten ausreichen, um das auch dementsprechend schnell umzusetzen? Ich würde es mir wünschen. Ich hoffe, es geht schneller als die Koalitionsverhandlungen.

Erschienen in Ausgabe: 03/2018

Schlagworte